Ошибки HR-автоматизации

Когда компания начинает заниматься HR-автоматизацией, она может встретиться с препятствиями и ошибками, которые будут удлинять проекты, увеличивать стоимость, уменьшать управляемость, уводить в сторону от ожиданий. Источники таких ошибок самые разные и зависят от комбинации множества факторов, но давайте попробуем найти общие основания, чтобы знать, на что нужно обращать внимание и на что мы можем повлиять.

Итак, какие ошибки чаще всего встречаются, когда в компании внедряется HR-автоматизация?

Что это значит? Автоматизация часто рассматривается как решение какой-то проблемы. У нас есть процесс, который кажется неэффективным, неправильным или неудобным, мы хотим его улучшить и думаем об автоматизации. Будет ли автоматизация правильным решением? Не всегда.

Давайте рассмотрим два примера.

1. Географически распределенная компания хранила кадровые документы сотрудников централизованно, и это приводило к массе задержек, жалоб и нареканий. Нужно ли браться за автоматизацию такого процесса? Нет. Если компания хотела решить вопрос корректного, аккуратного учета кадровых документов, то сначала нужно было продумать и изменить сам процесс, а потом уже его автоматизировать.

2. Мы хотим повысить соответствие привлекаемых кандидатов требованиям вакансии и улучшить показатели “воронки подбора”. Для этого нам нужно понять, на каких этапах мы теряем кандидатов, в каком месте нашего процесса что-то идет не так. Автоматизированная система поможет это сделать. После автоматизации, действительно, процесс станет для нас максимально прозрачным на всех этапах, мы будем знать, как меняться, как менять наши процессы, как их улучшать. Запрос при выборе автоматизированной системы в этом случае вполне сформирован: иметь детальную, подробную, глубокую аналитику по всем этапам подбора. Автоматизация в этом примере будет эффективной и поможет изменить и улучшить процесс подбора.

В каждом из этих примеров есть проблема, которую хотели решить с помощью автоматизации, но во втором у компании было стратегическое видение самого процесса и конкретная задача для автоматизации.

Когда компания выбирает продукт или платформу, нужно ориентироваться не только на то, насколько эти продукт или платформа сейчас отвечают необходимым требованиям. Задайте себе вопрос: как вы с этим продуктом будете жить дальше? HR-процессы постоянно трансформируются. Автоматизацию нельзя сделать раз и навсегда. Да, есть что-то, что меняется реже, например, назначение курсов. Но давайте представим Performance management: вряд ли найдется компания, у которой этот процесс “прожил” бы без изменений хотя бы в течение пары лет. Были KPI — нет больше KPI, были индивидуальные цели, стали групповые, был один процесс согласования, стал вообще совсем другим, была оценка годовой, стала квартальной или наоборот. И эти изменения нормальны.

Выбирая платформу, мы должны понимать, есть ли в ней инструменты и механизмы, которые такие изменения смогут поддерживать. Если их нет, то вы решите конкретную проблему в конкретный момент времени, но в долгосрочной перспективе окажется, что зря потратили усилия и деньги.

Проанализируйте, какие изменения в компании происходили, допустим, в предыдущие пять лет. Сделайте такое путешествие в прошлое.

Если вы увидите, что процессы обучения, оценки и подбора менялись за это время, и не раз, то вполне можно прогнозировать изменения и в будущем.

Исследуйте, какие пути развития выбирали компании с примерно такими же задачами, как у вас. Изучите кейсы. Попросите вендоров, которые работают со многими клиентами и сталкиваются с разными задачами, поделиться с вами опытом.

Совсем необязательно, что вы, решая маленькую задачу автоматизации какого-то HR-процесса, должны выбрать гигантского “монстра” и затевать гигантский проект.

Бывает, что нужно получить какой-то результат сразу, сейчас.

Но, тем не менее, смотреть хоть немного вперед, смотреть на то, куда компания хочет прийти, крайне полезно.

Мы как вендоры довольно часто видим ситуации, когда компании решают сначала одну локальную задачу, например, автоматизируют адаптацию. Потом приходят к необходимости автоматизировать оценку, а потом еще подбор. Если эти задачи не были запланированы как последовательные части, шаги одного целого, то в итоге проект интегрированного решения представляет собой крайне сложную, запутанную и затратную внутреннюю конструкцию, с которой очень сложно, если вообще возможно, работать.

Давайте посмотрим на ситуацию с вот какой стороны. Представим, что мы решили провести глобальную HR-автоматизацию — отказаться от небольших решений “по кусочкам” и сделать все целиком и сразу. Правильно ли это? Будет ли результат? Можно браться за большое количество задач?

Здесь все зависит от степени зрелости компании. В нашей практике такие глобальные проекты были у больших зрелых, чаще всего производственных компаний, где есть относительно стабилизированные, “обкатанные” процессы, где продуманы и описаны все бизнес-процессы, справочники, определены все роли. В такой ситуации — да, можно делать проект целиком, от начала и до конца.

В компаниях, которые существуют не так давно или которые работают в более динамичных отраслях, намного более правильно идти step by step.

Agile-подход к реализации проектов для таких компаний наиболее выгоден.

Agile, у которого нет стратегических целей и границ, почти всегда превращается в хаос. Поэтому очень важно сформировать стратегический маршрут, стратегическую цель, а потом двигаться к этой цели по шагам. Если провести аналогию со сказками, можно сказать так: да, мы понимаем, что хотим прийти в наш “изумрудный город”, но вести нас туда может не только одна большая дорога из желтого кирпича, есть вариации.

Если мы применяем agile, то понимаем, что, допустим, хотим через 2-3 года прийти к комплексной автоматизации всех процессов от подбора до формирования плана преемственности, карьерного планирования, кадровых комитетов и так далее. Но мы начинаем с простого и идем постепенно. Например, от подбора и адаптации к обучению, оценке и далее к карьерному планированию. На каждом нашем спринте мы получаем осмысленный результат, который можем корректировать и менять.

Ошибкой будет писать ТЗ, а не работать по гибкой модели, если в нашей компании процессы еще на стабилизированы. Опасная ситуация, когда HR не может отстоять свое право применить agile и вынужден подчиниться необходимости, требованиям, изначально заданным в компании. Почти наверняка компания получит не то, что ожидает, процессы окажутся не связанными друг с другом. Да еще и с вендором возникнет конфликт, потому что в такой модели, когда есть заранее прописанное ТЗ, менять то, что уже было согласовано, принято и подписано на предыдущих этапах — это значит заново все переделывать и дополнительно оплачивать, а бюджет, как правило, тоже согласован без учета таких дополнительных затрат. И виноваты будут не люди. Методология, сам подход приводит к таким противоречиям.

Digital-решения в условиях меняющихся условий, увеличения количества удаленных сотрудников становятся ключевыми для HR-подразделений в любой компании: что-то будет сделано неправильно или неудобно — получим серьезные недовольства со стороны всей компании.

Часто люди, которые стратегически видят HR-процесс, не погружаются в детали. Задали цель, презентацию провели — а дальше работают исполнители, которые не понимают всех взаимосвязей. И зря. В результате, вице-президент, например, говорит директору по персоналу: “Я ставлю стратегические цели, и мне нужно сделать 180 кликов, чтобы их согласовать, это невозможно, это неправильно!” Все потому, что исполнители не могли заранее это предусмотреть, они просто не общаются с вице-президентом. А вот директор по персоналу, зная функции и ответственность ТОП-менеджера, мог более точно поставить задачу, спроектировать роли в системе.

Это может быть ежемесячное ревью плана спринта. В agile-подходе на каждом этапе есть процесс планирования, есть процесс сдачи-приемки. Если директор по персоналу придет вовремя, то вовремя увидит какую-нибудь форму, в которой не хватает, как в нашем предыдущем примере, кнопки “согласовать все цели”.

Команда HR-автоматизации может по-разному строиться в разных компаниях, но обязательно со стороны заказчика должен быть product owner, владелец проекта, ответственный. Тот, кто смотрит на систему в целом. Должен ли это быть HR-директор? Необязательно.

У этого человека должен быть прямой доступ к HR-директору и возможность привлекать его для согласования ключевых моментов. Желательно, чтобы он имел опыт не только в HR и опыт управления проектами в целом, но еще и опыт управления IT-проектами. В идеале он должен понимать IT, но быть в среде HR.

Вместе с человеком, ответственным за весь проект, должны работать люди, которые исключительно хорошо знают те направления, которые вы автоматизируете.

Если вы внедряете не просто “коробку”, коробочное решение, а реализуете проект HR-автоматизации, то должна быть понятная проектная команда. Должны быть люди с соответствующим опытом со стороны вендора и должны быть такие же люди с вашей стороны. Лучше всего, если они в HR.

Какие задачи мы решаем, для чего мы это делаем? Какие перед нами стоят стратегические цели? Не должно быть разрывов коммуникации на разных уровнях.

Например, у HR-службы есть цель, чтобы сотрудники справлялись со своей работой, чтобы бизнес не жаловался на отсутствие людей с нужными компетенциями.

Какие есть способы решения? Можно удерживать опытных людей, чтобы не нужно было вкладываться в обучение. Можно искать лучших людей на рынке. Можно, наоборот, брать людей менее подготовленных, но хорошо их учить. И главное — это не автоматизировать обучение или подбор, может, их и вовсе не нужно автоматизировать, главное — выполнить бизнес KPI. Верхнеуровневую цель и способы, которыми компания ее достигает, нужно всем хорошо представлять.