Вырастить самостоятельность в команде: как «подружить» 300 руководителей кросс-функциональных проектов

Ольга Зуева, executive-коуч, старший консультант компании "Земля Стратега"

«Я понял, что что-то изменилось, когда ушел в отпуск — сотрудники перестали меня дергать. Начали справляться с проблемами самостоятельно».

Команда "Земли Стратега" провела групповой коучинг на 300 руководителей для крупного холдинга. За 10 очных сессий удалось значительно улучшить понимание проблем и задач, с которыми сталкиваются менеджеры среднего звена. Были внесены изменения в методы решения сложных задач, а также установлено более тесное взаимодействие между руководителями кросс-функциональных проектов.

70% участников отметили, что перестали быть «узким горлом» между руководителями и своими сотрудниками. 30% участников отметили укрепление доверия в командах. Почти все участники перестали бояться обращаться к руководителям за помощью, и увидели, что руководитель это не надсмотрщик, а ресурс в решении бизнес-задач.

«Я смог невозможное — заново познакомился со своим руководителем. Он, оказывается, нормальный и с ним можно круто решать нереальные задачи!»

К нам обратился крупный холдинг, который включает более 200 бизнесов различной направленности: финансы, IT, консалтинг, производство, услуги, медиа. При таких масштабах руководство столкнулось с проблемами на уровне управления сотрудниками — человеческий фактор стал влиять на развитие всего проекта.

Острым вопросом стояли отношения руководителей и менеджеров среднего звена. Менеджеры получали от руководства сложные задачи, требующие больших ресурсов и нестандартных решений. В то время как их команды уже и так работали на пределе возможностей. Сами сотрудники описывают такое состояние как «между молотом и наковальней».

При этом менеджеры не могли донести топам, почему команда не может выполнить задание. И чаще всего боялись спросить решение, и спускали проблему «вниз». Подчиненные выгорали, переставали работать с полной отдачей, увольнялись.

Другая проблема заключалась в том, что сотрудников из разных видов бизнеса объединяли для решения общих задач. Но из-за отсутствия связи между бизнесами, у менеджеров не было понимания единой стратегии, руководители не доверяли друг другу и взаимодействия не получалось.

Холдинг поставил перед нами задачи:

— Научить менеджеров взаимодействовать с руководителями: давать качественную обратную связь, самим генерировать решения, не бояться обсуждать сложные моменты.

— Мотивировать сотрудников развиваться самостоятельно и проявлять инициативу.

— Донести единую стратегию до руководителей разного уровня и разных направлений.

Нам было нужно найти индивидуальный подход к 300 менеджерам, чтобы они изменили свое отношение к руководителям, подчиненным и рабочему процессу. Многие сотрудники откровенно не доверяли нам в начале, считали, что коучинг относится к эзотерическим практикам и пришли только потому, что «нужно». Через несколько сессий их отношение изменилось: «Я стал готов к тому, чтобы помогать команде адаптироваться к изменениям», — такие слова зазвучали в кругу участников.

Мы выбрали формат группового коучинга. Разделились на группы по 7 человек — все сотрудники разных команд, которые не пересекаются по своим обязанностям. Это позволило отойти от привычных ролей, коллеги не боялись высказывать свое мнение, опасения, ожидания.

Всего провели 4 очных и 6 заочных сессий. На встречах разбирали и прорабатывали задачи каждого сотрудника. Участники видели, как продвигались другие согруппники, наблюдали за их удачами и неудачами в годовой динамике. Групповой формат работы показал менеджерам, что у их коллег схожие сложности. Они поняли, что помогая найти решение другому, можно найти его и для собственных задач.

Работа в группе дисциплинирует, участники дают обратную связь и позволяют посмотреть на себя со стороны. Но это работает только когда удается создать безопасное пространство, где каждый может честно и спокойно проявляться. Мы фиксировали, как с каждой встречей менеджеры легче отвечали на вопросы в окружении других людей, между участниками устанавливались доверительные отношения и они становились опорой друг для друга. Это проявилось в новых идеях, решениях и договоренностях, которые рождались в процессе групповой работы.

По итогам проекта мы получили высокие оценки от участников:

Каждая сессия включала в себя образовательные блоки. Мы разбирали механизмы мышления, из чего состоит доверие в команде, что такое интегральный подход, как работают проекции. Объясняли, как устроена групповая динамика, ключевые особенности психики человека.

20% теории и 80% конкретных практик — такая структура сессий помогла участникам лучше понимать как устроены персональные или командные паттерны, и на основе этого принимать управленческие решения.

Еще один из интересных форматов, который помог продвинуться в задачах — это баддинг. На время обучения участники разбивались на пары (выбор пар случайный) и в этих партнерских отношениях работали над тем, чтобы обеспечить поддержку друг друга в достижении целей и решении задач.

Партнеры регулярно встречались, обсуждали, каких целей достигли, с какими сложностями столкнулись, что планируют делать дальше. Практика показала, что чем больше в паре различий — тем выше эффективность процесса.

Формат баддинга проходил по желанию, но в него вошли 80% участников проекта. После окончания обучения они отметили, что такой формат работы дал им колоссальную поддержку и помог удержаться в решении сложных и неприятных задач.

Участники познакомились с коучингом как с инструментом развития и решения сложных задач. За время обучения сформировалась привычка искать ресурс в себе, размышлять, искать решения там, где раньше впадали в панику. Появился азарт в сложных проектах. 70% участников отметили, что перестали быть «узким горлом» между руководителями и своими сотрудниками. 30% участников отметили укрепление доверия в командах.

«Я на деле понял, что вместе со своей командой легче решать сложные задачи, чем говорить им, что они должны делать и не давать пространства их интеллекту».

На завершающем этапе мы просили участников сформулировать, что они будут делать в будущем. Важно, чтобы формулировки касались действий, а не просто размышлений. Даже если действие кажется незначительным: «Я каждый день буду заносить встречи в календарь», «Я каждое утро буду проводить планерку с сотрудниками» — сотрудники привыкают к тому, что большие дела начинаются с «маленьких» решений. Так каждый ушел со своим списком шагов и с пониманием как более эффективно выстраивать взаимодействие внутри своей команды и между другими проектами.