Как сформировать команду, способную на инновации

Само слово инновации очень часто воспринимают как что-то сложное, наукоемкое и высокотехнологичное, то к чему на кривой кобыле не подъехать и обычным людям не подвластно.

Но это не всегда так. Конечно, подрывные инновации случаются и они кардинально меняют наши привычки и расширяют границы возможностей. Но бывает это не так часто. По мнению Клейтона Кристенсена, который впервые ввел это понятие в своей книги «Дилемма инноватора » они случаются всего лишь раз в пять лет.

А вот количество инновационных идей которые улучшают нашу жизнь, в разы больше. Проекты рождаются ежедневно и создают их вовсе не гениальные физики и математики, а увлеченные своим делом команды.

Вот как создать такую команду сегодня и поговорим

“А не создать бы нам… чего-нибудь такого инновационного?” Если вы начинаете с этого вопроса, то затея, скорее всего, провалится. Начать лучше с другого вопроса: “А зачем?”

Инновации не создаются на ровном месте. Они рождаются во время работы, когда команды стараются улучшить пользовательский опыт внутри своего продукта, сформировать добавочную ценность или даже просто изменить в лучшую сторону текущий операционный процесс в бизнесе.

Помните опыт Генри Форда, с его непрерывным конвейером? Ведь он не пытался создавать ничего инновационного, он просто стремился сократить издержки внутри своего производства. А за этим стояла его основная идея – создать доступный для каждого автомобиль.

Второй важный момент – команды должны быть мотивированы. Сотрудникам компании должно быть правда интересно делать то, что они делают. Идеально, если ограничения в продукте, сотрудники будут воспринимать как личный вызов.

Люди должны видеть отдачу от своих усилий, не только в виде премии. В большей степени они должны наглядно видеть, как их работа улучшает жизнь других людей и приносит пользу.

В реальности даже безграничный креатив команды имеет вполне приземленные ограничения. И по времени, и по бюджету.

Поэтому, кроме желания улучшать, команда должна еще много чего уметь. Например, быстро и недорого тестировать возникающие гипотезы. Это очень важно. В азарте новой идеи мы можем увлечься ее реализацией. Начать идеально отлаживать процессы и пытаться учесть каждую мелочь. В общем «строить космолет». Конечно, это долго и дорого, и еще не факт, что «взлетит».

Поэтому способность быстро создавать прототипы решений или быстро перестраиваться для тестирования новых процессов - это очень ценная способность, ей нужно обязательно обучиться и передать этот навык команде.

Сотрудники должны понимать, а для чего (или точнее для кого) они работают. Кто в итоге будет пользоваться продуктом. Поэтому команды должны быть в контакте с потенциальными пользователями продукта и быть гибкими. Хотя бы для того, чтобы понять «а им это нужно вообще?».

Есть несколько ошибок, связанных с этим фактором:

• С пользователями общается только один менеджер. Который просто зарабатывает комиссию с продаж и ему без разницы, страдают потребители или нет. У него нет задачи выяснить реальную степень удовлетворенности продуктом.
• С пользователями общается только сам руководитель. И он правда хочет сделать лучше, но идея улучшения, пройдя через цепочку подчиненных меняется до неузнаваемости и результат получается очень неожиданным. Чаще всего неприятно неожиданным.

Так что не нужно бояться общения членов команды с потенциальными или действующими клиентами. Чем его больше - тем лучше.

Один из важнейших принципов, чтобы создать в команде культуру инноваций и собрать команду, способную на них – это толерантность к ошибкам. В первую очередь со стороны руководителей.

Ошибаются все. Это неизбежно. Но:

• Если за ошибки наказывать, или считать убытки и выговаривать подчиненному, что он негодник такой, разоряет компанию
• Если вычитать что-то из зарплаты сотрудников

Это прямой и очень быстрый путь к стагнации компании. Все будут бояться делать хоть что-либо. И инновационного чуда у вас не произойдет.

Конечно, не нужно смотреть как сотрудник в десятый раз наступает на одни и те же грабли, должна быть традиция разбора ошибок и рефлексии. Но это должна быть добрая традиция. Попробовали - не получилось? Ну ок, отрицательный результат - тоже результат, больше так делать не будем и этим путем не пойдем.

В некоторых командах получение отрицательного результата это уже success story - мы не ушли далеко ошибочным путем, не потратили туда много денег и не делаем никому не нужную работу, а значит экономим.

Набрать извне инновационную команду практически невозможно. Зато ее можно вырастить у себя, опираясь на два правила:

• Поддерживая и поощрять поиски людей к улучшениям
• Выделять проблемы в отдельные проекты и ставить во главе тех людей, которым это больше всех «надо» и интересно

У любой компании есть потенциал к тому, чтобы найти внутри себя неравнодушных и уже погруженных в вашу тему людей.

Некрасова Евгения 5.07.2023