Как ДНК сотрудника помогло эффективно расширить бизнес? Кейс компании ВсеИнструменты.ру

Сегодня поговорим о подборе и развитии персонала на основе ценностей. Компания «ВсеИнструменты.ру» в лице HR директора Алеси Ракитиной расскажет о своем секретном оружии — ДНК, внедрение которого помогло эффективному расширению компании по территории РФ. Бизнес — это люди, ДНК — это взаимосвязь бизнеса и людей. Поехали.

Мария Cавченко: Алеся, привет! Я рада нашей встрече. Традиционно начинаю с гостя. Расскажи о себе, как ты попала в HR и в компанию?

Алеся Ракитина: Думаю, что мне вообще повезло: я из тех людей, которые нашли свое призвание. Мой опыт и начинался с подбора. Правда, училась я на педагога по технике речи. В детстве мечтала поступить в театральный, но меня туда не взяли. Я выбрала нечто смежное. Получала высшее образование в Университете культуры и искусств. У меня был опыт преподавания, я работала в основном со взрослыми, детьми никогда не занималась. Потом я попала в небольшой интернет-магазин одежды и вот там начала пробовать себя в подборе персонала.

В компанию «ВсеИнструменты» я пришла в 2012 году и стала менеджером по подбору. Потом управляла всем отделом подбора. Позже взяла на себя отдел оценки и развития, далее — корпоративный университет. Уже три года я HR-директор, управляю всеми HR-процессами компании. По сути, я выросла в компании «ВсеИнструменты».

Мария Cавченко: Ты же работаешь напрямую с собственниками? Повышает ли это эффективность в работе?

Алеся Ракитина: Да. Нам здесь (во «ВсеИнструменты») повезло. Собственники понимают, что суперважно иметь качественную, сильную команду. Они хорошо реагируют на любые нововведения, в плане «Давайте мы создадим еще какие-то обучения». Более того, к нам очень часто приходит генеральный директор и говорит: «Что-то у нас мало обучений». Мы отвечаем : «Вроде бы нормально». «А мне кажется, — говорит он, — что нет. Давайте еще!» Мы пытаемся оппонировать: «Но это же деньги, это дорого». – «Ничего страшного. Все ради людей, все для них».

Мария Cавченко: Это классно. Для меня HR-ы делятся сейчас на две категории: те, кто считает, что только приказами можно управлять, и те, кто реально про людей, про коммуникацию. Это я так делю, условно. Как один мой друг сказал: «Есть менеджмент, а есть коммандмент». В России это две реальности, которые иногда борются друг с другом.

Алеся Ракитина: Потому что очень сложно оцифровать HR, мне кажется. И сложно доказать реальную ценность всего того, что ты делаешь. Но тем не менее мы пробуем — с помощью таких метрик, как текучесть персонала, затраты на обучение и т.д.

У нас, кстати, уровень счастья очень тесно связан с eNPS. Если у руководителя низкий eNPS, то у него будет слабая команда, будут плохие результаты. И это зеркальная картина.

Мария Cавченко: Получается, что руководитель должен видеть не только показатели результативности, а и то, что перед ним люди? То есть с живым человеком, как с машиной, ты не можешь: у него эмоции, состояния разные и так далее.

Алеся Ракитина: Для нас это, правда, важно. Очень часто, когда мы проводим собеседования с внешними руководителями, слышим, что человек говорит о людях как об инструменте, то есть: «Я достигал цели благодаря тому, что использовал сотрудников как инструмент: передвигал их и…» И абсолютно ничего человечного или ценностного.

У нас руководители, которые смотрят на людей только как на инструмент, даже с учетом того, что все автоматизируется (мы входим в век цифровизации), не приживаются. Если такой руководитель вдруг в команде появляется, например приходит со стороны, буквально через 3-6 месяцев работы мы видим, что у него начинают падать показатели, увеличивается текучесть персонала, по eNPS мы фиксируем снижение качества обратной связи. Это, скорее всего, связано с нашими ДНК, то есть для нас важно, чтобы руководитель любил людей, понимал, что человек — это огромная ценность. Мне кажется, что благодаря этому у нас и получается создавать такую команду.

Мария Cавченко: А расскажи про термин «ДНК», как он появился. Мне кажется, это прямо вкусная тема.

Алеся Ракитина: Да, очень. Когда ты прислала вопросы, я так и подумала и… испугалась: что бы случилось, если бы два года назад он у нас не появился! Мы реально сделали сильный скачок в количестве и качестве людей. Я со страхом думаю: если бы у нас не было понимания того, какие люди нужны, к чему бы мы пришли с точки зрения результатов сегодня.

Если в начале, в 2012 году (как раз когда я пришла в команду) нас было порядка 500 сотрудников, очень маленькое количество вакансий (может, где-то 20 новичков брали в месяц), все проходили через наш офис, мы всех видели в лицо. Розница была только в Москве, в Московской области, может быть, немножко в каких-то регионах, в Питере, но туда тоже легко было приехать. Мы знали каждого.

Было так: после собеседования просто делились с коллегами впечатлениями. Было такое понимание — наш или не наш. Выходишь, спрашиваешь: «Наш?» — «Наш». — «Все, берем».

Мария Cавченко: Это когда уже ДНК были введены?

Алеся Ракитина: Тогда не было ДНК, тогда вообще ничего не было. Условно — руководитель говорил: «Мне нужен менеджер по продажам», и мы его искали, перед этим просто уточняли, какие особенности ему нужны. Ввиду того, что нас было мало, мы друг друга очень хорошо знали и общались на одном языке, для нас было нормой подбирать примерно одинаковых по ценностям людей.

Потом, в 2019 году, когда мы начали сильно расти (было уже около 2000 сотрудников), а ДНК еще не ввели, мы столкнулись с первыми сложностями. Даже HR набирал себе не тех людей по ценностям. То есть у нас были очень серьезные ошибки в подборе. Мы взяли не того тренера — в итоге полкоманды начали плохо реагировать на корпоративный университет, потому что перестали верить в наше обучение. Мы это поняли только через несколько месяцев, а потом долго решали проблему. Потом мы взяли не того человека, отвечающего за подбор, и восстанавливались еще полгода — только из-за того, что команда была развалена, все надо было заново собирать.

Пришло понимание, что если даже мы начинаем допускать какие-то ошибки (именно ценностные) в отношении людей и результатов, то что же происходит в регионах — там, где мы не видим сотрудников, где они выходят сотнями в месяц, но при этом мы не знаем, кто там конкретно есть.

И вот в 2019 году наши собственники впервые поехали в Кремниевую долину и познакомились с Google, с Amazon. По-моему, как раз в Amazon есть история — просто ДНК сотрудника (там даже такая картинка есть — в форме ДНК). После поездки было принято решение попробовать создать внутри компании свой ДНК.

На тот момент мы в HR как раз поняли, что проблема назрела, и начали разрабатывать огромные профили компетенций. Я их (эти документы) до сих пор нахожу на Google Диске. Если честно, с ужасом вспоминаю то время, потому что тогда мы задались целью разработать профиль на каждую должность. Там были профессиональные, личные, корпоративные компетенции. Все это было — «кто в лес, кто по дрова». Ты разрабатываешь 55-й профиль, при этом 1-й уже давно устарел. Мы тратили огромное количество времени.

Мария Cавченко: Это же можно делать просто бесконечно!

Алеся Ракитина: Да, это работа, которая вообще ни к чему не приводила, потому что пока ты делаешь одно, другое уже устарело. Помню, мы тогда обменивались опытом с другими компаниями. Их представители говорили, что лучше привлечь консалтинговую компанию и, конечно, придется вложить много денег и времени.

Мы думали: «Неужели это придется делать!» А потом наши собственники приезжают с горящими глазами и говорят: «Нет, все не то! Надо просто создать корпоративные ДНК».

Мария Cавченко: Как просто! И какова была ваша реакция?

Алеся Ракитина: Мы вначале отнеслись к этому немножечко с опаской, а потом сами съездили, вторым потоком (кто не попал в первый), пообщались и поняли: «Это же гениально!»

Мы собрали всех руководителей, накидали какие-то наши идеи. Я помню, тогда было только шесть ДНК (основных). Отправили их команде и сказали: «Ребята, мы видим следующее: доброжелательность, открытое сознание, то-то и то-то». И получили тогда где-то 500 ответов от команды. Таким образом, у нас появились еще ДНК, например «честность и ответственность» (мы их вначале не включили). Прямо в половине ответов было: «Давайте обязательно »честность и ответственность»». Я подумала: «Это же очевидно! Если мы берем человека, мы же хотим, чтобы эти качества были!»

Мария Cавченко: Значит, не очевидно было.

Алеся Ракитина: Не очевидно, да. В итоге добавили какие-то критерии (как то или иное качество проявляется). Самое крутое — это то, что мы реально вовлекли в создание этих ДНК всю компанию, и у нас вообще не было каких-то сложностей во внедрении. Мы просто потом сказали: «Вы сами создали этот продукт. Мы вам отдаем самые главные качества, которые должны быть в каждом «всеинструментовце». И это стало жить.

Мария Cавченко: Получается, что вы создавали всей компанией эти ДНК? Не было такого, что владельцы придумали, отдали, а вы там что-то дорабатывали?

Алеся Ракитина: Мы вначале все-таки накидали какой-то драфт, чтобы вообще в команде понимали, что такое ДНК. Чтобы они осознали: это именно про ценности, про людские вещи, которые даже сложно назвать какими-то там «компетенциями» или еще чем-то. Мы сказали: «Это про ценность. Это про вас и про то, что нам важно создавать таких же людей рядом с собой, объединять их».

И потом это зажило уже своей жизнью. Это суперпросто, очевидно и классно. Это не усложняет жизнь и очень легко запоминается. Это создали сами люди. И вот такой, вроде бы простой, очевидный инструмент заработал.

Мария Cавченко: И то что они принимали в этом непосредственное участие, не вызвало сопротивления, как если бы вы внедряли что-то новое по заранее прописанному плану?

Алеся Ракитина: Да! Это самое важное.

Мария Cавченко: Сталкивалась с отзывами коллег о том, что очень часто возникает (я с разными эйчарами беседовала) сопротивление персонала, особенно тех людей, кто стоит на топовых позициях. Это вообще отдельная тема разговора. На самом деле это очень классная штука. Я о ней тоже размышляла — о том, что людям нужно не просто давать что-то готовое. Нужно дать им возможность стать соавторами.

Алеся Ракитина: Согласна. Недавно общалась с коллегой не из нашей компании. Кто-то сказал: «Слушайте, а как мне заставить людей ходить на разные корпоративные тусовки — на «Мафию», еще на что-то?»

Это о вовлечении и соавторстве. Мы обычно команду спрашиваем: «А что вы хотите?» И лучше всего у нас работают те мероприятия, которые инициирует кто-то из команды, например сотрудник может сказать: «А я хочу “Что? Где? Когда?” и готов стать ведущим». Вот у нас, например, сейчас запустилось «Что? Где? Когда?». Ведущий — руководитель из IT. Ему по кайфу это делать. На сегодняшний день — это самое работающее корпоративное мероприятие. У них там команды собираются в каждом офисе. Уже хотят на какой-то общероссийский турнир выходить.

Мария Cавченко: Это очень сильно. А как вы эти ДНК проверяете? Мне интересно вот что: все ли девять пунктов должны быть, когда подбираете сотрудников, либо какие-то можно довоспитать, доучить, дооткрыть?

Алеся Ракитина: Базово должны быть все девять, но всегда задают вопрос: «А зачем, например, сотруднику склада открытость сознания или желание обучаться?» Безусловно, мы говорим, что нам не нужно, чтобы пришел кладовщик и сказал: «Я мечтаю стать топ-менеджером», хотя и такое бывает. Нам важно, чтобы пришел тот кладовщик, который бы сказал: «Да, у меня есть интерес к тому, чтобы на старте (первый, например, месяц в компании) понять, как устроены все процессы. Хочу пройти адаптацию, тест по итогам этой адаптации и реально его защитить».

Мария Cавченко: То есть либо ты просто выполняешь обязанности по списку, либо ты проактивный и понимаешь, что за каждой обязанностью что-то стоит?

Алеся Ракитина: Да, это всегда очевидная вещь. Проходит, например, обучение для новых сотрудников, 20 человек сидит в классе. Все, кто работает в интернет-продажах, две недели проходят у нас базовое обучение по всем процессам. И вот ты приходишь на знакомство, и там 99 % классные ребята, поднимают руки, спрашивают, интересуются. И всегда из 20 человек есть один или два таких, кто сидит, смотрит на тебя и как бы говорит: «Понятно».

Мне всегда интересно с такими людьми пообщаться: «А что тебе интересно? А что тебе важно?» – «Мне, наверное, ничего. Ну, график нормальный». И ты сразу понимаешь: ввиду того, что у нас очень высокая концентрация людей именно с ценностями ДНК, с ярко выраженными ДНК, он просто не приживется. То есть, скорее всего, он сам через месяц, два или три уйдет, потому что просто не найдет себе друзей. Нам даже не нужно прилагать каких-то усилий, чтобы расставаться. Он просто сам скажет: «Это, наверное, не моя компания» – и уйдет.

Мария Cавченко: Это, кстати, тоже уменьшает конфликты с проблемными кандидатами. Когда у тебя все в одном направлении, он сам уходит.

Алеся Ракитина: Да, это 100 % так. Такие, скорее всего, не выйдут после обучения. Очень часто так бывает, я потом даже спрашиваю: «Слушайте, а вот там были Петя и Ваня. А что с ними случилось?» Мне отвечают: «Они на экзамен не пришли».

Мария Cавченко: И снова к ДНК — все ли 9 должны быть у кандидата, чтобы он стал вашим сотрудником?

Алеся Ракитина: Явно могут быть проявлены не все, но важно нащупать то, что у человека есть к этому предрасположенность.

Мария Cавченко: А возраст влияет на это?

Алеся Ракитина: Наверное, влияет, но все-таки не первоочередно. Больше всего влияет то, в каких командах он работал, в каких корпоративных культурах. Вот это очень сильно влияет. Если, например, он всегда работал в каких-то сложных, очень бюрократизированных структурах, у нас ему будет сложновато.

Мария Cавченко: А какой у вас самый старший по возрасту сотрудник?

Алеся Ракитина: Есть руководители, которым 45+ но при этом они занимаются дайвингом, спортом. Когда я узнаю об их интересах, думаю: «Как скучно мы живем!» Они крутые в этом отношении.

При этом я все-таки считаю важным вливание свежего потока мыслей и идей. Вот сейчас мы проводим assessment-центры для стажеров, для студентов и выпускников (четвертый, пятый курс и те, кто только выпустился) и, ты знаешь, это уникально. Сидит перед тобой 20 студентов, и ты спрашиваешь: «Кто знает один язык?» Сто процентов поднимают руки. «Кто знает два языка?» Пятьдесят процентов. «Кто знает три языка?» Четверть аудитории. Люди знают по четыре, по пять языков, хотя им по 18 лет (условно). Это же круто! И такие ребята очень перспективные, они свежие, еще ничем незашоренные. Это прямо клад! Вот таких людей надо брать обязательно и воспитывать. Но при этом есть и очень классные взрослые люди.

Мария Cавченко: Какие ДНК из девяти чаще всего (есть ли вообще такая статистика?) встречаются, а какие реже?

Алеся Ракитина: Сложно так сказать: «чаще всего». Наверное, умение работать в команде. Это базовое. Может быть, до меня такие люди доходят, потому что они уже прошли отсев. То есть в команды, скорее всего, дойдут уже точно хорошие ребята.

Мария Cавченко: А бывает ли такое, что в процессе (человек уже работает) ДНК меняется? И что на это влияет?

Алеся Ракитина: Такое бывает. Но тут история следующая: ДНК сложно поменять, потому что это те ценности, которые тебе еще в детстве заложили, они в тебе воспитывались долго.

Но бывает, что меняешься ты, а не твои ценности. Случается, что ты меняешься внешне — благодаря каким-то создавшимся вокруг тебя условиям. Бывает, что ты меняешься не полностью, а с оглядкой на обстоятельства теперь немножко иначе себя ведешь. То есть тебя можно вернуть в правильное русло, но для этого нужно что-то сделать.

У нас бывали случаи, когда мы не успели вовремя вытащить человека из какой-то его деятельности, не успели дать ему что-то другое. И случилось стандартное выгорание. У нас даже есть такой подход:, если мы видим сотрудника, который уже более трех лет делает одно и то же, то это явный признак того, что пора к нему прийти и сказать: «Так! Давай с тобой думать, что делать дальше», потому что, скорее всего, мы его очень скоро потеряем. Он станет более негативным, будет более жестко реагировать на людей. Не из-за того, что поменялся ценностно, а из-за того, что обстоятельства заставили его теперь работать как бы из другой парадигмы.

Мария Cавченко: То есть, по сути, эти обстоятельства могут минимизировать какие-то ДНК и слишком высоко поднять другие.

Алеся Ракитина: Да, верно. Мне кажется, мы все сталкиваемся с такой историей, когда делаем то, что нам не нравится и то, к чему не лежит душа. Нам скучно, неинтересно, мы становимся злыми, агрессивными.

Мария Cавченко: Это при условии, что получается больше 50% работы такой. Но если ее сбалансировать тем, что нравится?

Алеся Ракитина: Да, если вовремя сбалансировать, тогда все будет по-другому. Если этого не заметить, то человек начинает превращаться в кого-то, и ты думаешь: «Господи, он никогда таким не был. Что случилось?»

Мария Cавченко: А можно вообще нарисовать схематически каждый ДНК, и в каком пропорциональном соотношении они примерно должны находиться, чтобы это было для вашей компании «супер»?

Алеся Ракитина: Мне кажется, что пропорции (что тебе наиболее важно) зависят от конкретной должности. То есть в HR доброжелательность и любовь к людям должны быть самыми главными или одними из главных. В финансах они тоже должны быть, но при этом более ярко выражены, например, открытость сознания, понимание, что происходит в рынке, умение видеть картинку сверху. Поэтому какой-то идеальной истории по ДНК я тебе не нарисую — это будет обманкой.

Мария Cавченко: То есть должны присутствовать все девять, но для каждой должности они должны быть в определенной пропорции.

Алеся Ракитина: Да, иногда что-то где-то важнее, а где-то нет. Просто любой сотрудник должен им соответствовать, а уже о пожеланиях того, что наиболее важно, подборщик разговаривает с руководителями, и это выясняет.

Мария Cавченко: Бывает такое, что когда человек приходит в коллектив, у него есть нужная компетенция, но она не сильно развита. Окружение, коллектив помогает ему ее выразить?

Алеся Ракитина: Очень сильно. Это всегда важно, мы все-таки стараемся. Еще иногда бывает вопрос: «Это же не очень правильно — брать слишком одинаковых людей?» Так и есть. Если бы мы брали слишком похожих на себя людей, то, наверное, тоже никаких результатов не достигали, потому что все были бы с одинаковыми точками роста и сильными сторонами.

А это очень большой соблазн для любого руководителя — брать таких как он сам. И поэтому мы очень часто себе говорим: «Ты сверься ценностно. Ценностно сходитесь? Он (сотрудник) может и должен быть более умным. Или он может быть и должен быть более сильным, чем ты, в какой-то другой области. Или он может быть другим и иначе выражать мысли. Но это не значит, что он не такой по ценностям. Базово он так же хорошо относится к людям, он хочет развиваться, учиться, но у него есть свои особенности, это нормально».

Мария Cавченко: Вот на самом деле многие путаются: как бы по ценностям совпадение есть, но человек решает некоторые вопросы другим способом. И многие ставят это в минус.

Алеся Ракитина: Это очень частый соблазн, и у нас бывает такое, что мы проводим собеседование, ищем какого-то сотрудника, например операционному директору. Он ему отказывает. При этом я с человеком общалась, мои ребята с ним общались, и мы точно понимаем, что с ним все хорошо, просто он не так, как мы, выражает свои мысли.

нас бывают споры, и тогда мы собираемся и говорим: «Давайте здесь разберем и здесь, тестовый день назначим, перепроверимся». Это когда HR уверен в том, что человек реально классный, ценный. Очень часто бывает, что мы убеждаем руководителя, и он берет человека, который потом показывает классные результаты.

Кстати, здесь нам очень помогает командное интервью. Мы его тоже внедрили вместе с ДНК. Вообще мы его вводили с целью как раз-таки не взять не своего по ДНК. Сейчас оно нам помогает в том числе и не упустить того, кого руководитель мог бы не взять в команду по каким-то причинам. Мы собираем руководителей из разных областей, сотрудники тоже приходят.

Мария Cавченко: Ходят сотрудники? Им интересно?

Алеся Ракитина: Приглашаем, да. Они очень помогают, выражая свое мнение.

И всегда очень классно, когда собираются много наших ребят и один кандидат. Для него это, как правило, стресс, потому что он думает: «Кто все эти люди, которые сюда пришли?» Но это так хорошо: такие разные вопросы звучат. Я бы в жизни их не задавала. У нас директор по маркетингу обычно предлагает такой сценарий: «Представьте, что вам нужно пожарить яичницу. Как вы будете это делать?» Я всегда удивляюсь: «Валь, что ты из этого узнаешь?»

Мария Cавченко: Да, она проверяет какие-то свои моменты. Ей интересно.

Алеся Ракитина: Да-да. Кто-то задает какие-то закрытые вопросы, но тем не менее благодаря им вытягивается нужная информация.

Мария Cавченко: А например?

Алеся Ракитина: Есть же теория, как правильно провести собеседование (та же самая Светлана Иванова): «Не задавайте закрытые вопросы».

А вот у нас руководитель IT задает — и нормально. Он просто спрашивает: «Я верно понимаю, что вы ушли потому-то?» – «Да». Вот ему так нормально. То есть он с кандидатом может общаться «да/нет, да/нет».

Самое удивительное, что после интервью, когда мы совещаемся, он озвучивает то же, что увидела я. У каждого свой способ.

Бывало так, что мы встречаемся на командном интервью, а до этого человек, который хотел взять кандидата, был им очарован: «Это лучший из тех, кто у меня был».

И на интервью он так раскрывается не с лучшей стороны, что руководитель уходит, а потом говорит: «Слава Богу, я вам его показал. Я увидел его с другой стороны».

Бывает, что мы просто находим какого-то кандидата. Нам он сейчас не нужен в компанию, но мы понимаем, что он может усилить команду, взять на себя какой-то дополнительный проект. Мы просто приглашаем тех руководителей, кто хочет принять участие, и говорим: «Смотрите, какой классный кандидат. Может быть, кто-то придумает, куда его устроить и возьмет к себе». Такое тоже бывает.

Мария Cавченко: Получается, ДНК помогает вам… Это и есть критерии, по которым другие руководители должны прислушиваться к тому, чтобы брать своих по ценностям людей?

Алеся Ракитина: Да. Мы даже обучаем подбирать по ДНК. Если говорить про регионы — все не только в Москве происходит и не на «топах» останавливается, — у нас уже почти 400 розничных точек по всей России, и директор магазина сам принимает решение: брать этого человека в команду или не брать. А мы его (условно) слышали только по телефону либо максимум по скайпу собеседовали. И вот для нас критично важно, чтобы директор принял верное решение. Для этого мы создали такой критерий: 100% заказчиков должны пройти обучение по ДНК и аттестоваться.

То есть если ты подаешь заявку в подбор, то первым делом, пока мы там проверяем рынок, размещаем вакансию, с тобой связывается менеджер по подбору, дает тебе презентацию с обучением, созванивается, проводит небольшой мастер-класс. Потом тебе присылают на почту через корпоративный портал тест, и ты его проходишь. И вот если руководитель проходит правильную аттестацию, то мы его допускаем до собеседований. Если не проходит, то тогда еще один раз отправляем на обучение. Для нас критично важно, чтобы руководители умели задавать правильные вопросы.

Мария Cавченко: Мы подходим к финалу. И, наверное, последним такой вопрос у меня будет: как поддерживаются в процессе все эти ДНК? Понятно, что на входе вы проводите обучение, вы их отбираете, но вот это же надо как-то поддерживать, чтобы оно балансировало.

Алеся Ракитина: Это то, о чем я еще тогда, на конференции, говорила. Важно, чтобы это все было зашито в процессы. Только тогда команда в это верит.

У нас есть даже такие фразы (часто их слышу): «Ты поступаешь по ДНК», «Ты поступаешь не по ДНК», «Сейчас ты для меня пример по ДНК», «Твои действия или твой проект, к сожалению, идут вразрез с нашими ценностями».

Очень важно то, что транслируют руководители (это номер один). И если вдруг мы видим какие-то отклонения, то сразу, здесь и сейчас, начинаем разговор: «Давай что-то делать, потому что то, что ты инициируешь, или то, как ты разговариваешь с командой, не соответствует нашим ценностям». Команда очень четко чувствует. Когда, например, мы сокращаем количество обучений либо решаем немного переориентироваться на какой-то другой проект, команда реагирует: «Что-то раньше мы учились 15 раз, а теперь только 5». И Тут же нам дается сигнал: «Вообще-то у нас есть в ДНК, что мы должны учиться и что у нас должно быть открытое сознание. Давайте-ка это внедрять».

То есть абсолютно каждый винтик в этой системе должен (и мы его регулярно перепроверяем) соответствовать тому, что мы просим от людей. Если хотим открытое сознание, мы должны создавать огромное количество возможностей учиться. Если хотим работать в команде, то мы регулярно замеряем уровень eNPS и работаем с ошибками, которые есть, и так далее.

Даже атмосфера в офисе способствует этому.

Мария Савченко - редактор УМный_HR, руководитель HR Digital School

Алеся Ракитина - HR директор ВсеИнструменты.ру

Подсмотреть за жизнью сотрудников «ВсеИнструменты.ру» можно здесь, а если решите, что хотите работать в компании, тогда вам сюда.

Источник статьи