12 принципов PMBoK-7 простыми словами от практика

В статье рассказываю простыми словами о своём понимании 12 принципов PMBoK-7, объясняю на основе своего опыта практического использования.

Всем привет, меня зовут Саша Якубович. Я – эксперт в управлении проектами, помогаю начинающим руководителям проектов выйти из хаоса, организовать управление потоком задач, стартовать проекты и приносить для бизнеса лучшие результаты.

PMBoK (Project Management Body of Knowledge) – это свод знаний по управлению проектами. Его разработал американский Институт управления проектами (PMI).
Это документ, который включает два основных раздела.

Теперь пройдёмся по 12 принципам. Кто их знает – сверяйте своё понимание с моим.

Сравните двух руководителей проектов: один думает только в рамках проекта (сроки, бюджет, результат). Другой включает ответственное управление – думает не только в рамках проекта, но и учитывает внутренние и внешние факторы, задает, например, такие вопросы:

Ответственное управление – это больше эмпатии, больше внимательности. Со стороны бизнеса, со стороны регуляторов, со стороны заинтересованных лиц. Это ответственная позиция. Она основана на порядочности, заботе и доверии.

Реализовать проект, думая только о том, сколько есть денег, какими должны быть результат и сроки, для меня даже скучновато. Я за то, чтобы триггерить команду, воодушевлять, быть самому настроенным позитивно за счет того, что веришь в нечто большее.

Что позволяет в команде создать наилучшую среду?

На старте договаривайтесь в команде о том, как будете взаимодействовать. Прописывайте правила.

Организационная структура влияет на работу команды, это можно предопределить.

Так что, работаем над повышением среды команды.

Мы привыкли считать основной заинтересованной стороной заказчика. Но это не так.

У проекта могут быть три вида заинтересованных лиц: положительно настроенные, отрицательно настроенные и нейтральные. Нейтральные могут склониться в ту или иную сторону.

Задача руководителя проекта – определить ключевых стейкхолдеров и организовать взаимодействие с ними так, чтобы снизить негативное влияние и усилить позитивное.

Руководитель управляет заинтересованными сторонами и вовлекает их на каждом этапе проекта, чтобы достичь баланса интересов всех сторон.

Фокус на ценности – это новая позиция института PMI. Раньше этого не было.

Стандартный руководитель ориентируется только на результат. Самое главное для него – результат.

Но мир изменился. Появился Agile, PMI обратил внимание на их принципы и тоже сместил фокус на принцип поставки ценности. Это значит, что конечный результат проекта не всегда может поставить ценность бизнесу.

Поэтому руководитель проекта должен обращать внимание на меняющийся контекст вокруг проекта и думать, поставляет ли проект ценность бизнесу или уже не поставляет.

Команде нужен не просто назначенный руководитель. Нужен лидер. Лидер – это гибкий человек, который адаптируется под меняющуюся ситуацию. Он использует не менее двух стилей управления, в зависимости от того, насколько сотрудник готов к выполнению задачи.

Он может быть жестким, демократичным, закрытым, делегирующим, наставником или ментором. Это уникальный универсальный солдат. Развивайте в себе лидерские качества, чтобы быть не просто назначенным руководителем. Лидером в команде может стать каждый.

Я писала об отличиях лидера и руководителя в этой статье.

Здесь писала о том, какие 5 критериев успешного лидера я выделяю.

Если коротко, системное мышление – это умение работать с изменениями и рисками. Мыслить шире, нежели в рамках маленького кусочка проекта или главной задачи.

Если, например, взять «стройку», то при включении системного мышления, руководитель думает о том, как любое конструктивное изменение повлияет на закупки, согласование, внесение изменений в проектную документацию и так далее.

В PMBoK-7 написано о том, что нужно быть адаптивным везде, быть супер-адаптивным.

Хочу дать такой совет руководителям проекта: воспринимайте адаптивность как игру.

Что имею в виду. Представьте. Руководитель движется к результату, цель уже маячит на горизонте, а тут происходят изменения. Ему очень не хочется что-либо менять и он бурно реагирует. Если воспринимать проект играючи, с легкостью, то любое изменение будет проходить легко.

Очень часто я видела проекты, которые передавались другим людям, а там не было ничего – ни системного мышления, ни качества, ни одного артефакта, ни одной бумажки. Ни-че-го. В итоге результат был, мягко говоря, так себе.

Алгоритмы управления качеством проекта должны быть направлены не только на результат, но и на само ведение проекта.

На каждом этапе руководитель должен обращать внимание на качество: качественное планирование, качественное отслеживание исполнения бюджета, качественное ведение проектных документов и т. д. Однако, это не означает, что мы должны закопаться в бумажках. Но максимально важные элементы проекта должны быть выполнены хорошо.

Качество – это минимальный и достаточный объём ведения разных областей проекта.

В 7-м принципе проговорила об адаптивности с точки зрения лёгкости и спокойного, философского отношения к новому событию в проекте.

Принцип tailoring – об адаптивности к контексту. Смотрите более широко на проект во время старта и думайте какая методология лучше ложится на текущие обстоятельства.

Либо это будет итеративная, либо каскадная, либо инкрементальная модель управления проектом.

То есть, смотрим на контекст, адаптируемся под него и выбираем нужный инструмент управления проектом.

Это умение работать в сложных условиях. Контекст проекта постоянно меняется, даже в условиях тщательного планирования руководитель проекта не может предусмотреть всё. Поэтому, в ходе реализации, возникают источники сложностей.

Это может быть:

Сложность – это обычная история для руководителя проекта, поэтому учимся этим управлять.

Управление рисками – это не обязательно только негативный контекст. Риски могут быть как положительными (это возможности), так и отрицательными (это угрозы).

Риски нужно вовремя выявлять, управлять ими, думать какие мероприятия помогут снизить или предотвратить угрозу, а какие помогут воспользоваться возможностями. Когда руководители думают о рисках, то часто забывают о возможностях. Не забывайте. Думайте не только о рисках.

Ура! Мы добрались до финального принципа PMBoK – управление изменениями.

«Способствовать качественному проведению изменений» – о чём это?

Руководитель проекта обращает внимание на фактуру изменения, на то, как это повлияет на качество, сроки, деньги. Но кроме этого, нужно уметь работать с большим числом заинтересованных сторон, которые затрагивают изменения. Руководитель и его команда разъясняют эти изменения, преодолевают сопротивление, помогают внедрить изменения.

Дозируйте изменения. Одно изменение в один момент.

Надеюсь, что моя статья помогла вам понять 12 принципов PMBoK-7. Подписывайтесь на мой канал Управлять как дышать, где я делюсь своим опытом в управлении.