Кто такой чуткий руководитель и почему его сотрудники реже выгорают
Все, кто сейчас чувствует усталость, могут немного выдохнуть. Через пару дней начинаются долгие выходные, за которые можно будет перезагрузиться. Эта статья для руководителей, которые хотели бы помочь своим сотрудникам справляться с большими нагрузками и не допускать выгорания.
Редакция WEEEK поговорила с Игорем Логиновым, владельцем ГК Clever bros. , о первых признаках выгорания у сотрудников и о том, как руководителю действовать в таких случаях.
Только внимательный руководитель может распознать первые признаки выгорания у сотрудника
За 20 лет руководства я много раз видел, как выгорают сотрудники. Сначала снижается эффективность работы, а затем у человека меняется настроение – нет энтузиазма и блеска в глазах, появляются первые следы безразличия к своим задачам и делам коллег.
По моим наблюдениям, выгорание происходит через 3-5 лет после того, как сотрудник приходит в компанию. Первые 1-2 года человек активно погружается в дела компании, изучает продукты. Он максимально заинтересован и вовлечен. Потом 2-3 года эффективно использует накопленные знания: тут тоже не до выгорания. А после трёх лет в компании начинается рутина, которая приводит к выгоранию.
Только чуткий руководитель заметит, что подчинённый выгорает – и тут важно видеть разницу между тем, каким он был в начале, и как работает сейчас. Управленческий учет, когда я оцениваю эффективность отдельных подразделений и сотрудников, помогает мне разглядеть выгорание на ранних этапах. Также всегда наблюдаю за поведением команды – о выгорании сотрудника можно узнать от начальника отдела или коллег: они могут намекнуть или рассказать напрямую.
Раз в 1-2 месяца мы в Clever bros. делаем бизнес-ланчи с генеральным директором, на которых обсуждаем важные вопросы. А когда выполняем план продаж, устраиваем корпоративы – играем в настольные игры или ходим на хоккей. Во время совместного отдыха сотрудники тоже могут рассказать о своем состоянии и о том, что их волнует.
Бывает и так, что сотрудник сам не понимает, что выгорел, и что вообще с ним происходит. Я всегда искренне радуюсь, когда такой человек приходит ко мне и мы вместе начинаем искать выход.
4 совета, как руководителю реагировать на выгорание
Если вы заметили, что сотрудник выгорел, незамедлительно принимайте меры. Часто на этом этапе руководители оставляют все, как есть, но это ошибка. В здоровой обстановке сигналы о том, что эффективность сотрудника снизилась, должны мотивировать руководителя что-то делать.
Рекомендую начать с искреннего разговора с выгоревшим, чтобы разобраться в причинах изменений. Чем позднее замечаешь выгорание, тем потом труднее с ним справиться. Вот что делаю я, если замечаю, что человек выгорел:
- Когда сотрудник говорит, что устал, погружаюсь в его проблему и помогаю разобраться с ней. У меня был случай, когда специалиста отдела продаж Марию я отправил в рабочее время в кино, чтобы она переключилась на отдых с бешеной гонки рабочих задач и проблем. А потом порекомендовал прочитать книгу с говорящим названием «Загнанных лошадей пристреливают, не правда ли?». Мне очень хотелось показать Марии, что её загнанность токсична для неё же. Она старается принести пользу компании, но по факту страдает сама и не достигает того, ради чего так усердно работает. Мария прочитала книгу, мы потом еще много разговаривали и заново отстраивали ее работу в компании. В итоге такой комплекс мер сработал – эта сотрудница до сих пор с нами.
- Когда сотрудник говорит мне о том, что устал, я отправляю его в отпуск – кого-то на пару дней, кого-то – на месяц. Сколько времени продлится отпуск – решает сам сотрудник. Например, чтобы снять усталость, мне хватает двух дней, чтобы восстановиться полностью – 12 дней, перезагрузиться – месяц. Нужно понимать, что каждый человек сам знает, сколько времени ему нужно на восстановление. У меня в команде было такое, что сотрудник возвращался с отпуска и увольнялся. Это значит, что причина была не в усталости от работы, а в том, что человек устал от компании, меня и моего продукта. И такое тоже бывает – это нормально. Отпуск в этом случае дал сотруднику понять, что дальше нам не по пути.
- Сотруднику обязательно нужна обратная связь о его работе, высказанная вслух благодарность, а может даже подтвержденная. Например, можно дать человеку премию, грамоту или подарочный сертификат за хорошую работу по итогам месяца или квартала.
- Чтобы разгрузить сотрудника, можно делегировать его задачи и помочь разобраться, все ли они актуальные. Может что-то он делает только потому, что ему сказали сделать или так делали до него годами, но на самом деле пользы от этой работы нет, а усталость накапливается.
Чтобы не было сомнений в том, что задача актуальная и ее нужно выполнить, зафиксируйте ее в таск-менеджере WEEEK, а потом назначьте исполнителя, поставьте дедлайн и следите за статусом выполнения:
Не перекармливайте сотрудника “пряниками” – от этого тоже выгорают
Сотрудник не обязательно начинает выгорать, потому что сильно загружен, иногда его огонь пытаются «потушить» похвалой. У нас была сотрудница Анастасия, она не могла работать под руководством своего начальника, и пришла ко мне с заявлением о том, что, если так будет продолжаться, ей придется уволиться. Я не уточнял подробности их отношений с руководителем, но знаю, что он был щедрым на похвалу и скорее всего переборщил с этим. Он давал ей много рутинных задач, постоянно хвалил за то, что она их выполняла и присылал новые.
Нам хотелось, чтобы Настя осталась в команде, потому что потенциал у нее был очень высокий. Мы перевели ее в другой отдел. Смена проекта, команды и другое расположение офиса сделали свое дело. Настя стала старшим офис-менеджером, а потом выросла до исполнительного директора. Хороший пример того, как сохранить сотрудника в команде
Мотивируйте сотрудников премиями и повышайте в должности, если человек к этому готов
Специалисты отделов продаж выгорают чаще, чем офис-менеджеры и продакт-менеджеры, поэтому держите руку на пульсе и пересматривайте систему мотивации. Сотрудники разные: для одних важна свобода и чтобы рядом не стояли с указкой, другим важно, чтобы замечали их успехи, третьим нужен значимый авторитет и полномочия в системе. Еще встречаются индивидуалисты, которым нужны условия не такие, как у всех.
Мы в команде Clever bros. построили гибкую систему мотивации в своей ERP Clever bros. Assistant (далее – СВА), где критерии для расчетов можно регулировать точечно. Причем речь идет не только о зарплате, но и о дополнительных днях к отпуску, возможности брать работу на дом в любой момент и так далее.
Есть оклад, есть KPI, а есть бонус с продаж. Все это настраивается индивидуально под каждого, чтобы вывести сотрудника на максимальную эффективность. Одних стимулирует стабильность – значит оклад должен быть повыше, а остальное – вторично. Других стимулируют KPI, тогда они становятся ключевыми в начислении зарплаты. Есть такие сотрудники, кого стимулирует только прямой процент от продаж, тогда только его и оставляем. Кроме этого, есть премии руководителя и отдельный мотивационный блок поощрений от коллег, у которых есть свои внутренние фонды, и они могут награждать коллег за оказанные услуги.
Конечно, построить такую систему в Excel и даже в 1С вряд ли возможно, но в СВА мы это сделали одним из важнейших блоков, так как именно мотивация людей развивает нашу компанию.
Вот так выглядит процесс премирования в нашей компании в программе CBA:
Также у специалистов отделов продаж всегда наступает момент, когда пора становиться наставником и руководителем. И если это не происходит, то может прийти выгорание. Так мы вовремя нашли решение для Натальи, предложив ей должность руководителя. Это был тот пример остывания, когда на эффективности еще ничего не успело сказаться, но я поймал ее потухший взгляд. Наташа часто оставалась после работы, мы обсуждали интересные проекты, и вдруг сработал звоночек: у нее больше не было тем для обсуждения, она уже сама находила ответы на все новые вопросы, и охота превратилась в рутину, которая остужала ее драйв. Нужны были новые обязанности.
Когда Наташа стала руководителем, она проработала в Clever bros. более трех лет до отпуска по рождению ребенка. Надеюсь, она скоро к нам вернется.
Самый радикальный метод побороть выгорание – расстаться с выгоревшим сотрудником
Есть еще один радикальный способ спасти сотрудника от выгорания в компании – отпустить его. У нас много примеров, когда сотрудники с новыми силами и идеями возвращались после ухода. Так было с руководителями отделов продаж и маркетинга, с сервисным инженером и еще несколькими людьми. Мне, как руководителю, решение отпустить иногда дается непросто, но человек должен быть свободен в своих поступках. Потому что если наступает момент «перемен требуют наши сердца», то нужно дать этим переменам случится – это тоже хороший способ борьбы с выгоранием.
Если человек решил уйти, удерживать его не нужно. Обычно на этом этапе у сотрудника самая низкая эффективность, и руководитель в этой ситуации чаще всего сам не против завершить сотрудничество.
Хочу отметить, что на каждого из нас влияют внешние факторы – пандемия, мировой или финансовый кризис, и личные ситуации – служебный роман, развод, потеря близкого человека, проблемы со здоровьем и так далее. Все эти события нужно рассматривать вместе с рабочими проблемами. Поэтому повторю, ключ ко всему – искренние беседы со своими сотрудниками.
Владельцу бизнеса нужно быть внимательным к себе – он ответственный за команду
Я заметил, что чем больше мы стали говорить о выгорании, тем больше стали болеть им. Поэтому важно быть честным с собой и понимать, действительно ли у тебя есть симптомы выгорания.
Как бы я не старался обезопасить сотрудников от выгорания, себе я его позволить пока не могу. На мне большая ответственность, поэтому просто уйти в незапланированный отпуск на 2 дня или на месяц – сложно. Я стараюсь справляться с нагрузками двумя способами:
- Первое, что мне помогает, – я понимаю, что главную ответственность за сотрудников несу я. И моя главная забота – делать так, чтобы они не выгорели.
- Второе: я придерживаюсь правила, что нужно доводить проекты до конца, не бросать их. Даже если под давлением внешних факторов приходится отодвигать границы, все равно есть определенные сроки, когда проект закончится. И новый проект должен зарождаться до того, как будет завершен предыдущий. Так я создаю для себя условия, в которых мне интересно и комфортно работать. Благодаря новым челленджам, я не проваливаюсь в рутину, которая могла бы привести меня к выгоранию.
Класно, что Игорь разобрал в статье реальные примеры - побольше бы таких материалов и опыта, а не просто бла-бла с советами, как бывает у некоторых
согласна)
Интересный материал. Нравятся идеи совместных походов на хоккей и другие мероприятия, и премии - тоже хороший инструмент.
Мне еще понравилась идея с инструментом СВА. Мотивирующая штука)