Цели: ключевой компонент организационной системы

Цели — это один из пяти основных элементов организационной системы. Эти компоненты включают в себя также стратегию, структуру, бизнес-процессы и ценности. Изучая организацию, мы всегда подчеркиваем необходимость формирования и баланса этих элементов для здоровой и эффективной работы организации. Сегодня мы сфокусируемся на целях.

Прежде всего, важно понимать, что организация — это многоаспектная и мультицелевая система. Она состоит из людей с различными интересами и личными целями, включая акционеров, руководителей, сотрудников, а также внешние стороны, такие как клиенты, поставщики и партнеры. Каждая из этих сторон имеет свои цели, которые организация должна стремиться удовлетворить, при этом реализуя собственные стратегические задачи.

Однако цели организации не всегда совпадают с целями всех ее участников. Важно достичь согласованности между всеми целями для избежания внутренних конфликтов и потери ресурсов. Несогласованность приводит к внутренним трениям и, как следствие, к трате энергии на разрешение конфликтов вместо продвижения к общим целям. Поэтому координация целей и их согласование являются ключевыми для успеха организации.

Мы называем этот процесс "соглашение о целях". Хотя это выражение условно, оно олицетворяет систему целеполагания, которую нужно разработать в компании для обеспечения ее продуктивного движения вперед, минуя внутренние препятствия.

Как мы определяем цели? В менеджменте понятие "цель" зачастую является нечетким и слабо определенным. Я использую следующее определение: цель — это образ желаемого будущего, сформированный с разной степенью точности и ясности. Это может быть мечта, желание или намерение — все это тоже формы целей. По мере уточнения и детализации цели становятся более конкретными и фокусированными, доходя до так называемых SMART-целей, которые характеризуются как конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и временно ограниченные.

В деятельности любой компании присутствуют различные ступени формирования целей, которые мы рассмотрим на примере трех уровней: стратегические, тактические и оперативные цели. Эти уровни не являются абстрактной конструкцией; они тесно связаны с практикой управления и планирования как в организациях, так и в личной жизни участников.

Стратегические цели задают долгосрочную перспективу и обычно охватывают период от пяти до десяти лет. Они определяют основное направление развития компании и служат фундаментом для всех последующих планов и решений.

Тактические цели ориентированы на среднесрочную перспективу, чаще всего на один год. Они помогают связать долгосрочные стратегические задачи с текущей деятельностью, обеспечивая необходимую адаптацию и корректировку курса в зависимости от изменений внешней и внутренней среды.

Оперативные цели нацелены на непосредственное решение повседневных задач и обычно ограничены текущей неделей или месяцем. Это может быть, например, выполнение плана продаж, отгрузка продукции или планирование ресурсов.

Далее, важно учитывать, как цели распределяются и согласуются в структуре организации. Компания, будучи мультиразумной системой, объединяет различные элементы: от акционеров до сотрудников и партнеров. Каждый элемент вносит свой вклад в общую картину целей, которые могут существенно отличаться.

Часто возникает заблуждение, что цели акционеров и цели компании совпадают. Однако на практике, по мере роста и развития организации, становится ясно, что интересы акционеров не всегда полностью совпадают с интересами других сторон. Подобно тому как дети со временем формируют свои уникальные взгляды, отличные от видений их родителей, организация тоже развивает собственные, индивидуальные цели, которые могут отличаться от первоначальных ожиданий основателей.

Для эффективного функционирования организации критически важно отделять её цели от целей всех остальных участников. Организация можно представить как область, где пересекаются цели всех заинтересованных сторон. Основная задача управления заключается в балансировке этих целей, что является ключом к успеху организации. Несбалансированность целей часто ведёт к серьёзным проблемам в бизнесе.

Если акционеры не удовлетворены направлением развития организации и её результатами, это может привести к критическим последствиям для бизнеса. Аналогично, недовольство сотрудников условиями работы или целями компании зачастую выражается в увольнениях, что увеличивает текучку кадров. Также, если деятельность организации не соответствует ожиданиям клиентов, они перестают покупать продукцию, что наносит ущерб репутации и прибыльности компании.

Таким образом, можно сказать, что между всеми сторонами существует неписаное соглашение о целях. Компания должна быть магнитом, привлекающим заинтересованные стороны и помогающим им реализовывать собственные устремления. В противном случае она рискует потерять ключевые ресурсы и возможности для развития.

Кроме того, важно учитывать, что компания сама по себе представляет собой сложную структуру, где каждое подразделение и каждый бизнес-процесс должны иметь собственные чётко определённые цели. В рамках обсуждения процессного подхода мы отмечали, что каждый процесс в компании должен быть направлен на достижение конкретных результатов, соответствующих общим целям организации.

На уровне отдельных процессов также важно осознавать необходимость наличия конкретной цели. Почему это так важно? Потому что каждый процесс создаёт продукт или услугу для определённого клиента, и цель этого процесса — удовлетворить потребности этого клиента. В рамках каждого процесса мы должны задать вопрос: какова цель и как мы можем измерить её достижение? Какие показатели нужны для этого?

В результате возникает система взаимосвязанных целей, необходимых для предотвращения внутренних конфликтов и потерь. Это помогает компании функционировать как единой целеустремлённой системе. Рассмотрим, как должна быть устроена система целеполагания с учётом этой сложности и как из этого можно построить единую целенаправленную систему.

На верхнем уровне должна быть цель, представляющая идеал — это мечта, желание, предназначение компании, которое мы называем миссией. Миссия задаёт главное направление движения компании на длительный период, на весь жизненный цикл организации. Хотя миссия может изменяться и корректироваться, она не имеет конечной точки и направлена в будущее за горизонт. Миссия — это идеал, к которому мы стремимся, хотя полностью его достичь нельзя; можно только приближаться к нему.

Следующий уровень системы подразумевает постепенное уточнение целей. На уровне миссии цели кажутся общими и размытыми. Переходя к стратегическим намерениям, мы получаем более чёткое представление о том, чего хотим достичь, привязывая это к конкретному временному горизонту. Например, предположим, что через пять лет мы планируем построить определённый вид компании. Мы начинаем обсуждать, на каких целевых рынках хотели бы работать, какие новые продукты запустить, каких объёмов и уровня прибыльности достичь, какой коллектив сформировать — его квалификацию, ценности и так далее. Также обсуждаются уровни развития производства и оснащения, включая информационные системы.

Детализация и подробность этого видения важны: чем точнее мы сформулируем наше видение будущего, тем оно становится привлекательнее и функциональнее. На этом этапе впервые появляются конкретные количественные показатели, которые служат долгосрочными целями. Эти цели пока не подкреплены исследованиями или детальными сценариями, они скорее ориентиры, основанные на нашем экспертном опыте и представлениях о возможном.

Это стратегическое намерение — важный инструмент, который должен быть сформирован управленческой командой и распространён по всей компании, чтобы каждый сотрудник понимал, в каком направлении мы движемся и что хотим создать.

Следующий уровень целеполагания включает уже конкретизированные стратегические цели, или "отсмартованные" цели, которые формулируются после тщательной проработки стратегии, анализа рынка, текущего состояния компании и возможных сценариев развития. Это цели, которые предполагают достижение конкретных, измеримых результатов, часто оформленные в виде сбалансированной системы показателей, методика которой известна многим, но часто трактуется неправильно.

На этом этапе важно не только сформулировать стратегические цели, но и обеспечить их понимание и принятие всей командой. Особое внимание уделяется согласованию целей внутри компании, что требует открытого и инклюзивного процесса формирования стратегических намерений. При этом управленческая команда играет ключевую роль, обеспечивая необходимую поддержку и направление для достижения этих целей.

Далее следуют стратегические проекты, необходимые для реализации стратегических целей. В рамках этих проектов ставятся конкретные задачи, выполнение которых должно приближать компанию к обозначенным стратегическим ориентирам.

Завершает процесс целеполагания тактический уровень, который включает годовое планирование. Ежегодно компания проводит обзор своей стратегии, оценивает прогресс в достижении поставленных целей и устанавливает новые цели на следующий год. Эти годовые цели направлены на продвижение к стратегическим целям и служат связующим звеном между текущей тактикой и долгосрочной стратегией.

И здесь важно понимать, откуда берутся эти цели. Формулируя стратегические цели, мы анализируем динамику развития компании, исследуем путь от текущего положения (точка А) к желаемому будущему (точка Б). Определяем, какие шаги необходимы для преодоления этого разрыва. Стратегические цели — это цели развития, формирующиеся и уточняющиеся в процессе разработки стратегии. Хотя стратегия и стратегические цели не тождественны, они неразрывно связаны: невозможно разработать стратегию без понимания конечной цели, так же как нельзя сформулировать цель, не зная пути её достижения.

Стратегические цели проистекают из стратегических намерений, которые мы обсудим подробнее позже. Сейчас же важно дать общую картину системы целеполагания. Если стратегические цели вытекают из понимания разрывов и подходов к продвижению от текущего состояния к желаемому будущему, то тактические цели проистекают из понимания бизнес-процессов.

В процессе обсуждения процессного подхода мы пришли к пониманию того, как формируются цели каждого процесса и цели сотрудников, так как важна процессная модель компании. В ходе этих процессов формируются результаты, и мы должны определить, кому каждый процесс служит, для кого он создаёт ценность и какие цели этого процесса можно измерить показателями.

Методика формирования стратегических и тактических целей различается, и это важно понимать. Часто вижу ошибку, когда из стратегических целей путём декомпозиции пытаются вывести цели всех уровней до отдельного сотрудника. Это неправильный подход, так как природа этих целей различна. Стратегические цели — это цели развития, изменений, в то время как тактические операционные цели проистекают из нашей бизнес-модели, системы бизнеса. Для этого важно понимать бизнес-модель и выделять из неё цели.

Далее следует уровень целей сотрудников, которые не являются их личными целями, а целями в рамках организации. Как исполнители процессов и участники различных организационных структур, их цели проистекают из целей процессов, в которых они участвуют, из целей проектов и стратегических целей, особенно если это топ-менеджеры, каждый из которых отвечает за определённые стратегические направления.

Итак, двигаясь в соответствии с этим подходом, мы создаем целостную систему целеполагания, стратегии, тактики и оперативной деятельности. В этой системе ключевые показатели эффективности (KPI) сотрудников появляются логичным образом. Таким образом формируется общая структура системы, каждый компонент которой мы рассмотрим более подробно на следующих наших встречах. Я постараюсь предложить подходы и методики построения системы целеполагания. На первый взгляд, это может показаться сложным и запутанным, но на деле, применяя здравый смысл и логическое мышление, можно создать эффективно работающую систему без излишних сложностей.

Однако ключевым аспектом здесь является системность: важно убедиться, что все компоненты системы тесно взаимосвязаны. Тогда мы добиваемся того самого соглашения о целях, которое направляет действия каждого сотрудника, каждого процесса и каждого подразделения к общей цели. Это помогает согласовать личные цели участников и достичь поставленных организационных задач, стремясь к созданию целенаправленной организации.

Теперь позвольте сказать пару слов о том, как строится система целеполагания в самоуправляемых организациях. В отличие от иерархически построенных компаний, где решения принимаются централизованно и цели распределяются по иерархии, самоуправляемые организации функционируют иначе. В таких организациях нет единого центра принятия решений и не существует одного лидера, который диктует направление движения.

В самоуправляемых организациях принципы работы строятся вокруг общей миссии, которая воплощает единое понимание всех сотрудников о том, что делает их компания, куда она движется и какую миссию выполняет. Особое внимание уделяется приверженности этой миссии, чтобы она была искренне принята каждым сотрудником, а не существовала как формальность.

Цели в таких организациях формируются эволюционно, как результат инициатив сотрудников. Каждый имеет право предложить идеи и брать на себя ответственность за их реализацию. Если сотрудник видит возможность на рынке или идею для нового продукта, он может инициировать проект, консультироваться и принимать решения. Такой подход позволяет организации развиваться не как централизованной системе, а как живому организму, в котором каждая 'клетка' активно участвует в общем процессе, способствуя органичному росту и развитию.

Одним из основных преимуществ самоуправляемых организаций является то, что каждая инициатива может быть реализована, в то время как в традиционных иерархических структурах они часто подавляются. В иерархических организациях трудно добиться того, чтобы инициативы, исходящие снизу, находили отклик и поддержку. В самоуправляемых организациях каждый сотрудник может самостоятельно инициировать действия и нести за них ответственность, что способствует развитию инициативности на всех уровнях.

Да, в такой системе возможны ошибки, но общий результат от свободы проявления инициатив превосходит потери от возможных ошибок. Развитие без ошибок, как известно, невозможно. Если мы стремимся полностью избежать ошибок, это означает отказ от развития. Вот так вот это работает, и мы можем об этом поговорить подробнее позже.

На данный момент наш фокус скорее будет на традиционных подходах, которые более понятны и привычны в рамках нашей культуры. Мы будем ориентироваться на них, но при этом всегда учитываем важность человеческого фактора. Мы постоянно акцентируем внимание на вовлечении людей и создании условий, при которых каждый чувствует себя участником происходящих изменений. Это также шаг к тому, чтобы в будущем мы могли развивать более продвинутые методы управления.

В следующей статье подробно обсудим, как создаётся каждый уровень управления и как он согласуется с другими уровнями целеполагания.

Автор: Александр Кочнев