Эффективное проектное управление: от базы знаний до автоматизации
Система управления проектами включает пять ключевых компонентов: структура, процессы, база знаний, система обучения и человеческий фактор.
Первым шагом в создании системы управления проектами является типизация проектов. Необходимо чётко определить, какие проекты реализует ваша компания, поскольку они могут различаться по уровню риска, технологиям, продуктам и другим характеристикам. Структурирование проектов позволяет обеспечить их разумную организацию и управление. На предыдущих встречах мы подробно обсуждали, как подходить к процессу типизации, и я хочу ещё раз подчеркнуть его важность. Без этого шага создать работающую систему управления проектами практически невозможно.
Второй шаг — это организация процессов. Проекты, несмотря на свою уникальность, включают в себя повторяющиеся этапы и виды деятельности, которые зависят от их типа. Например, проекты по разработке программного обеспечения, строительству или выведению новых продуктов на рынок имеют свои особенности, но каждый из них предполагает определённую последовательность действий.
Для строительных проектов это могут быть этапы подбора подрядчиков и закупки материалов. Для IT-проектов — создание технических заданий, проведение тестирований и запуск продукта. Эти повторяющиеся процессы можно и нужно формализовать. Организация процессов позволяет улучшать их с каждым следующим проектом, повышая эффективность выполнения и достигая более высоких результатов.
Явное определение процессов, их оптимизация и управление становятся основой для успешного выполнения проектов. Внедряя этот подход, вы не только стандартизируете работу, но и создаёте базу для дальнейшего улучшения управления проектами.
Процессы проектной деятельности можно разделить на три основные группы. Первая из них — это управление инициативами, то есть предпроектная деятельность, направленная на снижение рисков и предотвращение потерь еще до стадии инициации проекта. На этом этапе проекта как такового еще нет, но уже существуют процессы, которые позволяют осмысленно подходить к запуску новых инициатив.
Управление инициативами включает шесть ключевых процессов. Первый из них — регистрация идеи. Она может быть результатом исследований, предложений сотрудников, отзывов клиентов или анализа конкурентов. На этом этапе важно четко зафиксировать, что именно предлагается, какую цель преследует идея и какие выгоды предполагается получить от ее реализации. Для этого требуется система учета идей, включающая формы регистрации, центр ответственности и место для хранения данных.
Второй процесс — оформление идеи. В зависимости от предложенного направления необходимо дать ответы на ряд вопросов. Например, если речь идет о новом продукте, следует понять, кому он нужен, как он будет реализован, а также провести предварительное техническое обоснование и оценить ожидаемые выгоды. Это требует экспертных оценок, в том числе финансовых, и четкого формата для обоснования идеи.
Следующим этапом является отбор. На этом этапе из общего числа инициатив отсеиваются те, которые не имеют перспектив или являются нереалистичными. Это позволяет сосредоточить внимание на действительно значимых предложениях.
Четвертый процесс — оценка значимости и стоимости проекта. Здесь проводится проверка соответствия идеи стратегии компании, ее планам и доступным ресурсам. Оценивается, есть ли у компании возможности для реализации инициативы, и проводится предварительное ранжирование, чтобы определить приоритетность.
Пятый шаг — ранжирование инициатив. Поскольку идей может быть много, их важно выстроить в последовательность, учитывая их актуальность и готовность к реализации.
Шестой и заключительный процесс — одобрение инициативы. На этом этапе принимается принципиальное решение, что идея становится кандидатом для реализации. Однако это еще не означает немедленный запуск проекта. Одобрение лишь определяет, что инициатива включается в общий план и ждет своей очереди.
Важно понимать, что одобрение инициативы не должно приводить к хаотичному запуску новых проектов. В компании, как правило, уже реализуется ряд запланированных проектов с выделенными ресурсами и бюджетами. Если без должного порядка начинать новые проекты сразу после их одобрения, это может привести к перегрузке ресурсов, финансовым трудностям и потере управляемости. Такой подход, к сожалению, встречается во многих организациях, где отсутствие системы приводит к накоплению проблем и снижению эффективности проектной деятельности.
Чтобы избежать хаотичного запуска новых проектов и сохранить управляемость проектной деятельности, существует вторая группа процессов — управление портфелем проектов. Эти процессы позволяют рационально распределять ресурсы и управлять приоритетами всей совокупности проектов.
Цель управления портфелем заключается в оптимальном использовании ресурсов и создании структуры приоритетов, которая обеспечивает выполнение стратегических задач компании. Управление портфелем проектов включает шесть ключевых процессов, которые обеспечивают согласованность и эффективность работы.
Важно отметить, что процессы предпроектной деятельности, такие как управление инициативами, формируют основу для управления портфелем. Рациональный подход предполагает регулярный пересмотр и планирование, например, в рамках годового планирования.
При составлении плана на следующий год анализируется текущий статус проектов, оцениваются доступные ресурсы и принимаются решения о запуске новых инициатив из ранее одобренных. Выбор проектов основывается на их перспективности, соответствии стратегии компании и наличии необходимых ресурсов. Отобранные проекты включаются в инвестиционный бюджет и становятся частью плана следующего года.
Ключевые процессы управления портфелем включают определение структуры инвестиционного бюджета, принятие решений о запуске проектов, составление сводного плана проектной деятельности и формирование графика.
При планировании необходимо учитывать как человеческие, так и финансовые ресурсы. Проекты распределяются на временном горизонте в соответствии с приоритетами и наличием ресурсов. Для этого создается график, в котором указаны сроки начала и завершения каждого проекта или его этапов.
Формирование единого инвестиционного бюджета является важным этапом. В бюджете учитываются потребности каждого проекта, чтобы обеспечить баланс и согласованность расходов в рамках всех запланированных инициатив. Финансовые ресурсы распределяются таким образом, чтобы покрыть потребности проектов в определенные моменты времени, избегая конкуренции за средства и перегрузки бюджета.
Таким образом, управление портфелем проектов обеспечивает стратегический подход к развитию компании, создавая баланс между реализацией текущих проектов и запуском новых инициатив.
Третьей группой процессов управления проектами является мониторинг. Это система постоянного отслеживания хода каждого проекта, выявления возникающих проблем и поиска решений для их устранения. Мониторинг помогает предотвратить остановки в работе, устранять препятствия и обеспечивать движение проектов к завершению. Завершающим этапом является анализ проектной деятельности в целом. Здесь оценивается выполнение всего портфеля проектов: выявляются типичные проблемы, разрабатываются подходы к их устранению, оценивается отдача от инвестиций (ROI) в проекты, что позволяет понять, насколько эффективно были использованы ресурсы.
Основа управления портфелем проектов заключается в стратегическом подходе. Разработка стратегии помогает четко определить цели компании, установить измеримые показатели их достижения и разработать комплекс проектов, необходимых для реализации этих целей. Например, при создании системы обучения сотрудников потребуется реализация ряда взаимосвязанных проектов: внедрение оценки персонала, разработка программ обучения, организация отдела обучения, запуск автоматизированной системы. Каждый из этих проектов формирует часть общей системы, и их успешная реализация приводит к достижению конкретных стратегических результатов.
Подход к формированию портфеля проектов становится более управляемым, если он основан на системе, а не на спонтанных идеях. Это предполагает не только постановку целей, но и создание комплекса стратегических проектов, направленных на их достижение.
В основе системы управления проектами лежат три ключевых группы процессов: управление инициативами, управление портфелем проектов и управление отдельными проектами. Конкретные процессы внутри этих групп зависят от специфики проектов. Например, строительные проекты требуют одного набора действий, тогда как разработка программного обеспечения или открытие новых филиалов требует совершенно иного подхода. Именно поэтому важна типизация проектов, которая помогает разработать нормативные модели, учитывающие особенности каждого типа.
Существуют универсальные процессы, применимые к любому проекту. Одним из таких процессов является планирование. Корпоративный стандарт планирования включает правила составления плана проекта и шаблоны, которые адаптируются для конкретного типа проекта. Другим важным процессом является управление коммуникациями. Здесь важно определить, как должна работать проектная группа, какие регламенты и порядок встреч использовать, как организовывать взаимодействие с другими проектными группами и руководством компании. Стандарты управления документацией позволяют обеспечить прозрачность: фиксируются формы документов, порядок их хранения и структура.
Неотъемлемой частью проектной деятельности является анализ, который проводится по завершении каждого этапа или проекта. Анализ помогает выявить риски, определить, как они реализовались, какие меры были предприняты для их устранения, какие знания и компетенции требуются для будущей работы. Результаты анализа фиксируются в базе знаний компании, что позволяет использовать полученный опыт для обучения и совершенствования процессов.
Внедрение системы управления проектами не обязательно происходит одномоментно. На начальном этапе достаточно ввести несколько ключевых правил, таких как порядок открытия проектов, формирование планов и отчетности. Это помогает навести порядок и повысить прозрачность деятельности. Впоследствии правила можно углублять, обращая внимание на проблемные места и улучшая процессы.
Центром ответственности за проектную деятельность становится проектный офис. В небольшой компании его функции может выполнять один менеджер, в крупных организациях — специализированная команда. Основными задачами проектного офиса являются обучение сотрудников методам проектного управления, методическая поддержка, стандартизация процессов, контроль выполнения проектов, ведение документации и анализ проектной деятельности.
Проектный офис не заменяет руководителей проектов, но обеспечивает административную поддержку и координацию работы. Он помогает руководителям готовить планы, налаживать коммуникации, формировать отчетность и организовывать взаимодействие между командами. Важной функцией проектного офиса является анализ проектной деятельности и разработка рекомендаций по ее улучшению.
Если в компании отсутствует проектный офис, вероятность успешного создания эффективной системы управления проектами значительно снижается. Централизованная структура управления позволяет формировать корпоративные стандарты, систематизировать работу и добиваться стратегических целей компании.
Автоматизация управления проектной деятельностью является важным шагом, направленным на повышение эффективности. Для этого необходимо внедрять подходящие программные продукты, которые обеспечат коллективную работу над документами, управление задачами и планирование проектов. Существует множество инструментов для автоматизации этих процессов, поэтому важно выбрать те, которые наиболее соответствуют потребностям компании, и организовать их использование.
Следующим шагом в создании системы управления проектами является формирование базы знаний. База знаний включает нормативные модели проектов различных типов, описывающие последовательность задач, требуемые ресурсы, оценки трудозатрат, показатели эффективности, компетенции сотрудников и их роли в проектах. Эта информация становится основой для планирования, оценки и последующего обучения.
Обучение сотрудников на основе корпоративной базы знаний — ключевой аспект развития. Это позволяет адаптировать обучение к специфике компании и сделать его максимально полезным. Вместо того чтобы направлять сотрудников на внешние курсы, которые часто не соответствуют потребностям бизнеса, обучение проводится на основе реальных проектов компании. Это формирует практические навыки и глубже погружает сотрудников в особенности проектной работы.
Ещё один важный аспект — корпоративная культура, или, иначе говоря, человеческий фактор. Успех проектной работы во многом зависит от ценностей, которые разделяют сотрудники и руководители компании. Формирование продуктивной корпоративной культуры — долгосрочный процесс, требующий внедрения правильных принципов и подходов.
Практики, которые способствуют трансформации корпоративной культуры:
- Самообразование и корпоративное обучение. Организация совместного чтения и обсуждения книг по управлению проектами, мотивации и другим важным темам. Такие мероприятия помогают вырабатывать общие подходы и взгляды, повышают уровень взаимодействия и дают быстрые результаты.
- Поддержка инициатив. Создание системы сбора, анализа и реализации идей сотрудников, например, через «банк идей». Это демонстрирует готовность компании к изменениям и стимулирует инициативность.
- Отказ от наказания за ошибки. Инновации невозможны без ошибок. Компании, которые заинтересованы в развитии, рассматривают ошибки как источник обучения. Принятие такого подхода формирует у сотрудников уверенность и готовность предлагать новые решения.
- Пересмотр системы KPI. Важно настраивать показатели эффективности на командные достижения, чтобы подчеркнуть ценность коллективной работы. Это устраняет противоречие между индивидуальными целями и задачами команды.
- Сокращение избыточного контроля. Контроль должен быть разумным, чтобы не подрывать доверие. Устранение чрезмерных процедур контроля способствует созданию более открытой и продуктивной среды.
- Принятие коллективных решений. Постепенный переход от авторитарного стиля управления к вовлечению сотрудников в обсуждение и выработку решений способствует повышению их мотивации и ответственности.
Эти подходы создают основу для формирования культуры, которая поддерживает проектное управление и способствует успеху компании.
Подводя итог, создание эффективной системы управления проектами требует комплексного подхода. Основные её компоненты включают структуру, процессы, базу знаний, систему обучения и элементы корпоративной культуры. Успешное внедрение такой системы поможет компании достичь более высоких результатов и укрепить конкурентные позиции.
Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.
Автор: Александр Кочнев