Как перевернуть ситуацию в компании с помощью «Финансиста»? Кейс строительного холдинга
Большая компания ≠ хорошая организация. Даже у крупного холдинга из 10+ компаний могут быть огромные проблемы с планированием и консолидацией, которые мешают собственникам понять, что вообще происходит с бизнесом. Вместе с кандидатом экономических наук Оксаной Ткаченко мы разобрали кейс такого холдинга. Оценили, с какими проблемами столкнулось руководство компании, чем осложнялась ситуация и как автоматизация управленческого учёта помогла перевернуть ситуацию.
Про кейс рассказывает — Оксана Ткаченко, кандидат экономических наук, директор по экономике и финансам на аутсорсе с опытом работы в крупнейших холдингах РФ более 20 лет.
Сразу оговоримся, мы будем обсуждать реальный кейс, но с измененными данными. Любые совпадения абсолютно случайны.
Что за компания?
Меня пригласили помочь с финансами холдингу, который занимается промышленным строительством и возводит крупные заводы. В составе холдинга находились 13 компаний — 5–6 активно участвовали в процессе стройки, другие — занимались иной деятельностью.
Компания вела 5 крупных проектов, а также имела на руках несколько договоров, по которым также необходимо было вести работу.
Что происходило внутри холдинга?
В компании совсем не занимались планированием и консолидацией проектов — не было даже графика работ на следующий месяц.
Внутри холдинга с переменным успехом пытались вести бухгалтерский учёт и совсем не занимались управленческим. В компании не было базы для принятия стратегически важных решений, а собственники не понимали, что происходит с бизнесом.
Проблемы собственников
Руководство холдинга хотело узнать, где деньги и какую прибыль приносят проекты. Разбираться нужно было срочно — количество проблем внутри компании постоянно росло. Среди них:
- значительные кассовые разрывы;
- растущая кредиторская задолженность;
- непонимание, когда и на что нужны деньги;
- незнание прибыли в моменте и за конкретный период;
- непонимание эффективности каждого проекта;
- неясность с возвратом средств — собственники не понимали, сколько денег и в какой момент можно выводить из бизнеса.
Чем осложнялась ситуация?
Положение дел в компании осложнялось дополнительными нюансами.
- Постоянная смена главбуха — налоговые отчёты сдавались кое-как, а в подходе к данным творился хаос.
- Отсутствие экономических инструментов — в компании был внедрён только платёжный календарь, а также велись планы расходов на месяц.
- Сложности с системой 1С — Бит.Строительство. Внутри сервиса были развёрнуты все компании холдинга, и любое обновление требовало огромных трудозатрат.
- Хаос в справочниках и регистрах в 1С, который связан с доступом многих сотрудников к администрированию — каждый работал с данными, как хотел.
- Котловой учёт всех проектов — все доходы и расходы скидывали в одну кучу.
- Отсутствие учётной политики.
- Плохое администрирование внутригрупповых оборотов — необходимо было консолидировать информацию.
- Отсутствие квалифицированных экономистов.
Зачем внедряли управленческий учёт?
Бухгалтерский учёт — основная база для формирования данных. И может показаться, что холдингу было достаточно привести в порядок бухгалтерию, чтобы она стала полноценной системой планирования.
Однако бухгалтерия, в отличие от управленческого учёта, — лишь набор показателей, который собственники не могут использовать для определения стратегии бизнеса. В бухучёте нет консолидации, долгосрочного планирования или возможности исключить внутригрупповые затраты.
Не заменят управленческий учёт и сметы — часто в них включена первичная информация для тендера, которая может не соответствовать фактическим расходам.
Как начали вести управленческий учёт?
Собственники бизнеса осознали, что без внимания к финансам они просто не поймут, что делать с бизнесом. Чтобы исправить ситуацию и запустить управленческий учёт, мы провели большую подготовительную работу.
1. Создали учётную политику
Для начала разработали:
✓ структуру бюджетов — БДДС, БДР и платёжный календарь;
✓ справочники по затратам, движению денежных средств, прочим доходам и расходам;
✓ справочники по номенклатуре и номенклатурным группам.
2. Создали бюджетный регламент по процессам
На этом этапе сформировали:
✓ ресурсную смету проекта;
✓ график производства работ и рабочего плана на год;
✓ отдельные бюджеты по проектам и общий на год;
✓ полноценный платёжный календарь.
После этого пришло время выбирать ПО для ведения управленческого учёта.
Почему выбрали «Финансист»?
Мы составили строгий список параметров, которым ПО должно соответствовать.
- Возможность подводить итоги и выводить статистику по каждому проекту.
- Интеграция с 1С.
- Удобное и информативное табло руководителя для принятия управленческих решений.
- Возможность распределять по каждому проекту расходы, особенно косвенные. Компании был нужен умный вариант распределения, при котором отдельная категория будет относиться не ко всей компании, а к одному или нескольким проектам. В 1С такую опцию прописывать очень дорого и долго, в Excel — сложно и громоздко.
- Подсчёт прибыли методом начисления, а не кассовым.
- Возможность подводить итоги за любой необходимый период. Большинство сервисов позволяют работать только с жёстким календарным периодом, например, с кварталом или годом. Для строительной отрасли такой формат не подходил.
- Возможность быстро интегрировать сервис в работу компании. Собственники устали от кассовых разрывов и кредиторской задолженности — необходимо было исправлять ситуацию здесь и сейчас. Если бы мы готовили ТЗ для программистов 1С или разворачивали процессы в Excel, работа заняла бы не меньше года.
Выбор пал на «Финансист». Сервис соответствовал всем техническим требованиям и позволил автоматизировать работу холдинга за 3 месяца вместо теоретического года.
Что дальше?
Для начала мы создали в «Финансисте» структуру бюджетов — движения денежных средств, доходов и расходов. На этом этапе мы опирались на формы и справочники, которые утвердили ранее.
Дальше мы быстро развернули внутри сервиса 15 проектов — 5 основных и ряд подпроектов. Позже, уже на другом проекте, я развернула внутри «Финансиста» 96 проектов — никакой Excel не помог бы мне справиться с таким объемом информации и быстро всё сгруппировать.
После этого мы вручную собрали все данные за 2021 год и разнесли их в «Финансисте» по нужным статьям. В сервис заводили уже конечные данные.
На следующем этапе мы поработали с ответственными по проектам — получили все данные о сроках, задействованных сотрудниках и технике. Эта информация позволила сформировать внутри «Финансиста» план по каждому проекту.
Каких результатов добились?
По итогам работы с «Финансистом» собственники смогли:
- разобраться с тем, что происходит с бизнесом и отдельными проектами;
- оценить показатели по каждому проекту за конкретный период;
- провести подсчёты по отдельным этапам работ;
- изучить бюджеты по каждому проекту;
- принять управленческие решения, опираясь на конкретные цифры, а не на голую интуицию.
Чем всё закончилось?
Собрав всю статистику, мы увидели, что холдинг закончил 2021-й год с огромными убытками, а следующий год грозил худшими результатами. Благодаря этому собственники смогли выйти из зоны неведения и понять не только косвенные причины кризиса в бизнесе, но и разобраться в деталях.
Это позволило руководству перераспределить ресурсы внутри компании, заморозить или закрыть убыточные проекты и поменять курс развития бизнеса.
Приветсвую.
1. Расскажите про объемы строительства данного холдинга
2. Срок за который все удалось привести в порядок
3. На сколько глубоко раскрываются проекты (разделы, виды работ)
4. Как часто и каким образом собирается факт по ходу работ
5. Как фиксируется движение материалов в системе
6. Есть ли работа с эксроу счетами