Почему нанимать одних сеньоров — плохая стратегия

У каждой компании свои оправдания:

• В небольших стартапах: «У нас маленькая команда и нет времени обучать джунов, нам нужны разработчики, которые будут перформить с первого дня».
• В средних компания: «Мы нацелены на быстрый рост, нам нужны разработчики, которые смогут справиться с масштабированием и уже решали подобные задачи».
• В крупных компаниях: «У нас очень сложная инфраструктура, джунам потребуется слишком много времени, чтобы разобраться».
  

Это полная чушь.

Если что, я говорю не о возрасте. Есть 25-летние сеньоры, а есть 40-летние джуниоры, недавно пришедшие из других сфер.

Многие разработчики становятся сеньорами меньше, чем за 3 года, некоторые из них даже без диплома. Если вы мне не верите, почитайте истории Джордана Катлера, Тайгера Аброди и Райана Питермана.

Как и во всех сферах жизни, здесь работает закон убывающей отдачи. Со временем вы всё ещё будете совершенствоваться, но темп будет снижаться. Вы наверняка заметите разницу между разработчиком с 1 годом опыта и с 5-ю, но в случае с 10-ю и 15-ю годами опыта разница вряд ли будет так очевидна.

Бывают случаи, когда требуется действительно высокий уровень экспертизы, но об этом мы поговорим чуть ниже.

Нет ничего сложного в том, чтобы взять вчерашнего студента, ознакомить его с существующей кодовой базой и за несколько недель добиться от него продуктивности.

История знает случаи, когда неопытные разработчики добивались большого успеха:

• Эван Шпигель и Бобби Мерфи основали Snapchat в 2011 году, будучи студентами 21 и 23 лет.

• Цукербергу было 20, когда он основал Facebook.

• Дрю Хьюстон был 24-летним студентом, когда основал Dropbox.

• Ларри Пейдж и Сергей Брин разработали первую версию Google в 24 года, также будучи студентами.

• Билл Гейтс основал Microsoft в 20 лет (а Джобсу было всего на год больше, когда он основал Apple).

Если студенты могут создавать огромные успешные компании, то я уверен, что они могут справиться и с созданием нового экрана или микросервиса… Да, я знаю, что большинство из них были вундеркиндами и начали кодить в средней школе. Но в том-то и дело, что амбиции, характер и мозги имеют мало общего с опытом.

Вы — руководитель команды и вам нужно нанять еще одного разработчика в свою команду.

Я был на вашем месте. За последние 2 года я нанял 5 разработчиков — 2 сеньоров и 3 джуниоров. Все «джуниоры» до сих пор работают в моей команде, но по скиллам они уже точно далеко не джуны…

5 причин, по которым нанять толкового джуна — это правильное решение:

• У вас больше кандидатов и вы можете выбрать лучших. Если вы ищете full-stack разработчика с 5+ годами работы на Python и 3+ годами работы на React, вариантов будет несравнимо меньше, и вам, скорее всего, придётся пойти на компромисс.

• Джуниоры привносят в команду энергию — они хотят учиться, у них есть стремление проявить себя и добиться успеха. Их мотивация может быть заразительной! Вашим сеньорам понравится работать с умными и мотивированными коллегами. Это даст им возможность попробовать себя в менторской роли и взглянуть на свою работу свежим взглядом.

• Джунов не ограничивают старые привычки — они не будут пытаться использовать те же технологии, что и в предыдущих компаниях, или воссоздавать те «гениальные» паттерны проектирования, которые были полезны только в определенном контексте.

• Джуны более открыты для работы с новыми технологиями и менее придирчивы к задачам. Это не значит, что вы должны заставлять их целыми днями исправлять баги, но это даёт вам больше гибкости в команде.

• Толковые джуны быстро учатся и ждут обратной связи, поэтому с ними проще работать. Они хотят совершенствоваться и знать, что вы думаете об их работе.
  

И самая главная причина:

Джуниоров можно брать на стажировку

В моей команде три джуна и все они начинали со стажёрских позиций. Это значит, что я мог оценить их навыки, прежде чем нанимать на полную ставку.

Это преимущество, которого нет при работе с сеньорами и часто из-за этого страдают обе стороны. Разработчики будут дольше работать в посредственных компаниях ради более красивого резюме, а менеджеры будут довольствоваться посредственными исполнителями, потому что боятся увольнять людей.

Иногда вам нужно нанять специалиста с очень специфическими навыками, особенно в крупных организациях. Если нужно сделать версию приложения для iOS, я бы не стал нанимать человека, который никогда не работал со Swift… Или если по мере масштабирования падает производительность и вам нужен кто-то, кто с этим справится, лучше нанять опытного разработчика.

Но в большинстве команд, работающих над SaaS-продуктами, соотношение джуниоров и сеньоров может быть довольно высоким. Джунам, безусловно, нужно у кого-то учиться, но толковые сотрудники не нуждаются в большом количестве времени и внимания 1:1. Вот отличная аналогия:

Команда может быть похоже на реку или на озеро. Озеро застаивается. В нем нет энергии и стимула к изменениям. То же самое можно сказать и о командах, которые стагнируют. Они обрастают самодовольством и плодят посредственные результаты; они избегают риска. Река же течет и постоянно меняется, неся в себе огромную трансформирующую энергию. Если вы хотите, чтобы команда перформила выше среднего по рынку, вам нужна река, а не озеро.

Энергия реки определяется потоком воды, а энергия команды потоком людей и информации. Вы можете разделить людей на три группы: новая кровь, новые лидеры и ветераны. Вот как эти группы должны меняться:

• Самую большую группу должна составлять новая кровь.
  
• Чтобы поток не утихал, вам нужен постоянный приток новой крови, новых исполнителей, которые со временем станут новыми лидерами, когда нынешние лидеры станут ветеранами;
• Смысл потока — это приток новой крови и уход «ветеранов». Чтобы схема работала, вам НУЖНО, чтобы старые сотрудники перешли куда-то ещё, пока они не затормозили поток, ограничивая возможности роста для других.
  

Если вы вообще не нанимаете джуниоров, ваша команда стагнирует.

Около года в моей команде было 2 сеньора и 3 джуниора. 6 месяцев назад я общался с моей наиболее продуктивной сотрудницей-сеньором и мы решили, что ей пора переходить в другую команду, где она сможет больше учиться (я возглавляю команду full-stack, а она хотела глубже погрузиться во frontend).

Наша команда перенесла её уход и мы по-прежнему продуктивны.

Смысл найма джуниоров заключается не в том, чтобы иметь «дешевую рабочую силу», а в том, чтобы создать продуктивную и лояльную команду. Этого можно добиться только если вы платите им столько, сколько они действительно заслуживают.

С одной стороны, платить джунам меньше (даже очень талантливым) вполне рационально — вы вкладываете много времени и сил в их обучение, и пройдёт некоторое время, прежде чем они смогут показывать действительно хороший результат.

Но если вы нанимаете классных джунов, это займёт не больше года. После этого платить им по навыкам, а не по стажу работы. В противном случае они просто найдут middle или senior должности в других компаниях и будут правы.

Я веду телеграм канал с переводами актуальных новостей с Hacker News. Подписывайтесь, чтобы не отставать от мира IT!

Вольно переведено проектом Russian Hacker News. Оригинал статьи