Заметка из книги по управлению проектами

Майк Кон «Agile. Оценка и планирование проектов» 📚 Против плана работает множество событий — исполнители могут присоединяться к проекту или уходить из него, технологии могут работать лучше или хуже ожидаемого, пользователи могут менять свое мнение, конкуренты могут заставить нас реагировать иным образом или действовать быстрее и т. д. Agile-команды воспринимают любое такое изменение как возможность и необходимость обновления плана, с тем чтобы он лучше отражал реалии текущей ситуации. Ничто из сказанного не означает, что agile-команды бессистемно подходят к изменению приоритетов. Приоритеты обычно довольно стабильно переходят от одной итерации к другой. Однако возможность изменения приоритетов между итерациями служит мощным инструментом максимизации рентабельности инвестиций в проект. 📚 На проект необходимо смотреть как на быстрое и стабильное генерирование потока новых полезных возможностей и новых знаний. Новые возможности встраиваются в продукт, новые знания используются для его совершенствования. Новые знания о продукте помогают нам получать больше информации о том, каким должен быть продукт. Новые знания о проекте — это информация о команде, используемых технологиях, рисках и т. п. 📚 Когда мы признаем, что результат — это нечто неизвестное и не поддающееся выяснению заранее, планирование становится процессом определения и пересмотра задач, который ведет к достижению долгосрочной цели. Необходима последовательная разработка плана. Agile-команды достигают этого, осуществляя планирование для трех четко определенных горизонтов — релиз, итерация и текущий день. Взаимосвязь между этими (и другими) горизонтами планирования показана в виде так называемой луковицы планирования (рис. 3.1). 📚 Следующий уровень — планирование итерации, осуществляемое в начале каждой из них. Опираясь на результаты только что завершенной итерации, владелец продукта идентифицирует высокоприоритетную работу, которой команда должна заниматься в новой итерации. 📚 Планирование на уровне продукта и портфеля, а также стратегическое планирование находятся вне сферы интереса большинства agile-команд (и настоящей книги). Планирование на уровне продукта требует от владельца продукта прогнозирования ситуации на более далеком горизонте, чем выпуск ближайшего релиза, и планирования эволюции выпущенного продукта или системы. Планирование на уровне портфеля предполагает выбор продуктов, которые наилучшим образом соответствуют видению, сформированному в процессе стратегического планирования организации. 📚 Существуют дополнительные цели, связанные с календарным графиком, бюджетом и качеством. Эти цели можно считать условиями удовлетворенности клиента или владельца продукта — иначе говоря, критериями, которые используются для оценки успешности проекта. Условия удовлетворенности определяют ход планирования релиза и итерации (рис. 3.2). #книжныезаметки #agileоценкаипланированиепроектов