Посчитайте правильно. Кейс: Как мы нашли 70 миллионов рублей в некорректной отчетности сети магазинов мотоциклов

Каждый предприниматель совершает ошибки. Однако некоторые ошибки могут стоить больших денег. Сегодня как раз такой случай – расскажу про нашего клиента, который заморозил 70 млн рублей(Почти 1 млн долларов в момент нашей работы) из-за отсутствия нормального финансового учета.

В компании, в которую мы зашли вместе с операционным директором «в аренду», велся некорректный учет данных по товарному ассортименту. Основной проблемой было наличие больших объемов позиций с низким показателем оборачиваемости. Как такового, процесса инвентаризации выстроено не было.

Собственник бизнеса долгое время не мог понять, почему запасы товара так медленно двигаются, хотя продажи были выстроены отлично, производилась работа с оптовым направлением.

Наш операционный директор пришел в компанию и начал разбираться с товарным остатком и принципами работы с финансовым учетом.

Проверив 1С, отчетность и опросив сотрудников, он узнал, что на складе есть большой объем замороженных товаров, которые вообще за год не двигались.

Там были и шлемы, и перчатки, аксессуары, запчасти, аккумуляторы для мотоциклов и разные мелочи – всего около 40 тысяч SKU.

Представьте, что у вас в компании по отчетам – несколько лет происходят постоянные убытки. Как будто бы товар есть, а его на самом деле нет.

При более глубоком погружении(прошло около 2 недель с начала работы) мы выяснили, что шел неправильный учет позиций, из-за которого существовала неверная финансовая составляющая – результаты были отражены с большой погрешностью.

Существует такой тип финансовой отчетности, с точки зрения прибыли/убытков. Не финансовый результат операционный, скажем, в продажах, а именно финансовый отчет о деятельности компании.

Мы поняли, что в этой организации структуру убытков учитывали неверно. По сути, чистая прибыль была гораздо больше, чем это показывали старые отчеты.

Когда товар заносили в систему, его указывали дважды, что приводило к дублированию и медленной ротации запасов.

Получилось так, что по факту приняли 1 шлем для мотоцикла, а в системе провели его 2 раза. Из-за этого неправильно рассчитывался показатель чистой прибыли.

Вывод один, считайте правильно!

Из-за неверных данных, коммерческий менеджер, мог подумать, что товара на складе еще достаточно, хотя в этот момент уже пора было делать заказ новой партии – инвестиции в компании распределялись неверно, исходя из «странного» учета.

Первое. Благодаря нашему операционному директору – в компании клиента начали правильно заказывать товар. Внутри этих 70 миллионов, 60% товаров были необходимы, они не закупались, так как в системе как числились в наличии.

Когда сделали правильный заказ, продукция начала продаваться, потому что он обладает спросом.

Таким образом выросли продажи по этим товарам, по сопутствующей продукции и аксессуарам для мотоциклистов.

И покупатель приходит, приобретает мотоцикл, для него дополнения, какие-то редкие сидения, чехлы, с уникальным дизайном, а раньше эти позиции были в ассортименте, исходя из системы учета(хотя давно уже были проданы по факту).

Второе. Мы увеличили прибыль собственника, за полгода на 20 млн рублей, так как аксессуары имеют большую рентабельность, а раньше их просто физически не продавалось во всех филиалах компании.

Третье. Мы разделили товары на 3 категории: С самой большой маржинальностью (более 50%), Продукция медленного товарооборота (с небольшой или отрицательной наценкой), Товары высокого спроса (со средним показателем рентабельности).

Далее мы устроили распродажу товаров 2-ой категории, чтобы быстро получить деньги на закупку по новой(нормальной) системе учета – тем самым, компании получилось вырастить продажи(за счет работы с продукцией высокого спроса).

#операционка #директор #проблемы_в_бизнесе