Психологическая безопасность руками руководителя: как улучшить среду в своей компании?
О психологической безопасности говорят многие. Ей посвящают лекции, о ней пишут научные статьи и ведут дискуссии, но вопрос остаётся на поверхности: что такое психологическая безопасность конкретно для вас, вашей команды и всей компании в целом.
В этой статье я хочу опустить все теоретические моменты и перейти к главному:
– почему психологическая безопасность важна для любого бизнеса и для вашего тоже;
– что мешает ей сформироваться внутри коллектива, а что помогает;
– на что обратить внимание лично вам.
Что такое психологическая безопасность на практике?
Возможность быть собой — та самая черта, которая присуща коллективам с психологически безопасной средой.
Почему она чаще встречается в IT-командах? Потому что они, прежде всего, работают на результат, а поскольку результат здесь играет главную роль, любые другие условности самоустраняются. Сотрудников не напрягают специфическим дресс-кодом, для них не устанавливаются жёсткие рамки рабочего графика — никаких раздражителей для безопасной среды в целом и психологической безопасности каждого отдельного сотрудника в частности.
Сравните среднестатистический рабочий коллектив с командой, которая работает над краткосрочным крупным проектом. Что их отличает? Правильно, условности. Рутина, которая в конечном счёте влияет на командную эффективность.
Психологическая безопасность на рабочем месте и продуктивность — где взаимосвязь?
Секрет в том, что на небезопасное взаимодействие с командой сотрудник тратит много энергии. Он осознаёт, что не может быть собой и примеряет несвойственную ему роль.
- Что мы имеем на уровне психологии? В погоне за социально-желательным образом человек тратит энергию не на результат, а на самоконтроль — создание тех второстепенных условий, которые зачастую совершенно никак не связаны с работой, но которые позволят ему «вписаться» и соответствовать ожиданиям окружающих.
- Что мы видим в результате? Непродуктивного и по большому счёту малополезного члена команды, который мог бы привести компанию к успеху, но не делает этого. И в этом нет его вины.
Согласитесь, практически в каждой команде есть тот самый специалист, который допускает ошибки чаще всего. Что с ним не так? Одно из двух: либо этому человеку безразличен результат, либо для него это сверхзначимая работа. Вы удивитесь, но чаще всего причина именно в том, что сотрудник придаёт работе слишком много значения. Такие люди очень тревожны, и их внутреннее напряжение мешает работе: они волнуются, стараются себя контролировать, напрягаются, а в результате тратят на это свою энергию и первыми допускают ошибки.
Угрозы психологической безопасности — кто виноват?
В формировании психологически безопасной среды важны «правила игры» — те условия рабочей среды, которые установлены по умолчанию. Ключевыми среди них являются эти:
- Коммуникация с руководителем.
Она должна быть: а) прямой; б) прозрачной. Если это не так, у подчинённого с большей вероятностью возникают страхи: страх быть уволенным, страх быть недооценённым, страх получить негативную обратную связь в спорных ситуациях и так далее — всё это вызывает ретравматизацию. Фактически, человек может таким образом перепроживать детские травмы.
О том, как отношения с родителями и детские травмы формируют модель отношений с начальством и как типы привязанности, к которым мы относимся, проявляются в рабочей среде, я рассказываю более детально в другой статье и также рекомендую её к ознакомлению.
- Работа над ошибками.
Ошибаются все, и это надо принять. Другое дело — какие условия созданы в коллективе для того, чтобы пережить этот негативный опыт. Отсутствие регламента в случае провала вызывает перманентное ощущение неопределённости, которое, в свою очередь, только усиливает страхи и сомнения.
В результате некоторые сотрудники не могут морально справиться с ощущением собственной неидеальности. С одной стороны, это удар по самооценке. С другой — усиливается страх негативных последствий. С третьей — непонятной остаётся реакция коллег, которые стали свидетелем наших провалов.
- Негласные правила.
В данном случае речь, скорее, про проекции руководителя на команду — те ожидания, черты характера, мотивы и чувства, которые он ошибочно приписывает своим сотрудникам. Это может быть, как заниженная оценка производительности команды в духе «никто не работает», так и завышенные ожидания, в том числе давление личным трудоголизмом на отдельных подчиненных или весь коллектив. В такой среде психологически небезопасно всем: и руководителю, которого настигает разочарование командой, не соответствующей его завышенной планке, и сотрудникам, чьё напряжение на этом фоне нарастает, а эффективность снижается.
Как повысить психологическую безопасность в команде?
Прежде всего, устранить вышеописанные угрозы:
- Наладить прямую коммуникацию между руководителем и сотрудниками.
- Продумать и донести до команды понятный регламент действий, который обеспечит определённость: что можно, а что нельзя, что делать, если что-то не получается, и как поступить, если что-то плохое уже произошло.
- Обеспечить психологически безопасное взаимодействие между всеми членами команды, а для этого наделить их равными правами.
- Создать безопасную среду для отработки негативного опыта, в которой каждый сотрудник осознаёт возможные последствия, но в то же время находит поддержку в лице коллег и знает, как действовать в разных сценариях. Это позволит команде пережить не только точечные ошибки отдельных сотрудников, но также кризисы всей компании.
- Избегать негласных правил, а, следовательно, корректно прорабатывать свои переносы и ожидания, как руководителя. Не только сообщать о них команде, но также не ограничивать ими своих сотрудников, иначе это повлияет на гибкость вашей команды. Будьте уверены, команда способна дать лучший результат, если позволить ей сделать это.
Конечно, руководитель — не тот, кто должен решать психологические вопросы своих подчинённых, но его прямой обязанностью является создание благополучной рабочей среды, в которой они, как минимум, не будут обостряться. Будучи управленцем, важно понимать: те люди, которые допускают ошибки, в психологически безопасной среде способны всё сделать правильно и дать должный результат. Вопрос в том, есть ли у руководителя ресурс, чтобы проработать ситуацию качественно и поддерживать атмосферу, в которой напряжение будет минимальным.
Как показывает моя практика, подавляющее большинство людей хочет работать: у них есть потребность в самореализации, и они стремятся её удовлетворить, а, следовательно, стараются работать качественно, приносить пользу и зарабатывать признание. Исключение — порядка 10%, которые в своё время получили настолько негативный рабочий опыт, что более не понимают, для чего им нужно прикладывать какие-то усилия и что это даст.
Кейс вместо постскриптума
Говоря о психологической безопасности на рабочем месте, я не могу не упомянуть о том, как психологические травмы и установки из семьи переносятся в рабочую среду.
Те, кто с детства чувствуют себя любимыми, получают внимание от так называемого значимого взрослого. Со временем статус значимого взрослого в жизни бывшего ребёнка обретает его непосредственный руководитель, и тогда подчиненный ставит перед собой цель — любой ценой заработать его внимание, одобрение и лояльность.
На моей практике была ситуация, когда из-за материнского переноса на своего руководителю/свою коллегу сотрудница стремилась во всём походить на него/неё: так же задерживалась на работе допоздна, так же сверх нормы брала на себя увеличенный объём работы. По истечении месяца работы над проектом у нашей героини случился серьёзный нервный срыв. Дальнейшее восстановление и лечение она проходила на стационаре неврологического отделения. Ей важно было внимание и одобрение, но физически она не могла работать по такому графику, поэтому всё в совокупности привело к таким последствиям.
В этом примере из жизни мы наглядно видим сразу две ошибки в действии:
- Проекцию руководителя на своего подчиненного, который полагал, что его усердие и трудоголизм — норма для всех.
- Отсутствие прямой коммуникации, которое ввело обоих героев истории в заблуждение.
Негласные правила взяли вверх над регламентом и привели к негативным последствиям как на уровне эффективности работы и качества коммуникации, так и для здоровья человека. А ведь всего этого можно было избежать!
Узнали себя? Пишите комментарии, а если остались вопросы или вам нужна моя личная консультация, пожалуйста, обращайтесь!