«Нельзя остановить agile»: как гибкость меняет сотрудников и бизнес

Если поначалу гибкий подход управления сотрудниками зачастую применялся преимущественно в небольших, но амбициозных стартапах, сейчас эти практики есть практически в каждой крупной многофункциональной компании коммерческого сектора и даже в государственных организациях.

Эксперты связывают тренд в том числе с наступлением эры gig-экономики. Конкуренция и экономическая турбулентность заставляет бизнес искать новые точки развития, привлекать HiРo, дизраптить и осваивать новые сегменты рынка. Появляется большое количество краткосрочных контрактов, для реализации которых требуется временный персонал. И надо сказать, на спрос рынок труда отвечает щедрым предложением. «В 2004 году в России было 2,5 млн фрилансеров, а к 2020 году их насчитывалось 14 млн человек. Причем эти цифры были актуальны в доковидную эпоху. Сейчас число специалистов, готовых заниматься проектной деятельностью, гораздо больше», - рассказала Ольга Музалева, руководитель проектов по управлению работой гибких команд платформы «Профессионалы 4.0» в ПАО «Газпром нефть», выступая на конференции «Проектное управление» осенью 2020 года.

Эту тенденцию в компании уловили 2 года назад и создали Human Cloud платформу, которая позволяет крупному бизнесу получать быстрый доступ к базе талантов и создавать гибкие организационные структуры. «Большая часть таких площадок работает в сегменте C2C и B2C. А вот платформ, где компании могут нанять исполнителя под разовую задачу и собрать распределенную команду под проект в мире всего несколько. Наша как раз одна из них» - рассказывает Ольга. На данный момент благодаря интернет-ресурсу реализовано более 200 проектов.

В МегаФоне масштабный курс на гибкость в управлении командами начали в январе 2020 года, накануне локдауна. Продумывая, какой подход взять за основу, телекоммуникационная компания провела несколько рефренсов в зарубежные телекомы и остановилась на экспертизе шведской компании Spotify. Сейчас а МегаФоне запущено 5 бизнес-направлений: интернет-магазин, мобильная связь как продукт, запуск тарифной линейки и фиксированной связи для B2C-клиентов, а также создание экосистемы услуг. Ранее планировалось за год запустить гораздо больше трайбов, но потом приняли решение не гнаться за количеством, а формировать трайб вокруг продукта, приносящего ценность клиенту. Клиентский опыт – неотъемлемая часть каждого трайба, клиенты являются отправной точкой продуктовых совершенствований.

Гибкие команды работают спринтами или итерациями (в компании есть и Scrum и Kanban команды). В наши дни сама идея планирования работы на год вперед кажется сложно выполнимой (рынок постоянно кидает новые вызовы) и крайне нерациональным хаосом. Agile-команды Мегафона подводят итоги ежеквартально. «В рамках QBR каждый трайб или value-стрим рассказывает о достижениях. Это дает возможность синхронизироваться и понять, туда ли мы бежим вообще. Есть ли нужда в коррекции задач, смены направления, а что может вообще стоит прекратить делать?» - объясняет Ольга Киселева, руководитель по развитию Agile в Мегафон.

Был создан Центр Agile экспертизы, по сути, выполняющий роль главного штаба по развитию Agile во всей компании – здесь происходит запуск трайбов, выявление и решение взаимозависимостей с RUN подразделениями, обучение участников трайба, поддержка команд в решении текущих задач и инициатив, отслеживание метрик здоровья команд и др.

Запущена внутренняя школа Agile коучей, в которой прошли обучение более 100 человек и к команде ЦЭ присоединилось 10 сотрудников. Являясь сотрудниками подразделения корпразвития и управления персоналом, они работают как внутренние консалтеры (не относятся ни к ИТ ни к комммерческому блоку, что могло бы оказывать влияние одной или другой стороны на принятие решений) и с лидерским составом, и гибкими командами и с персоналом МегаФона, не вовлеченным в Agile команды. Коучи помогают командам справляться с неуверенностью, генерировать и озвучивать свои идеи вслух, общаться с руководителями из партнерской позиции, уметь говорить нет на задачи, «прилетающие» вне бэклога. Agile коучи в МегаФоне – это агенты изменений, которые всегда поддерживают, поощряют и стимулируют непрерывные улучшения.

Одной из ключевых задач Центра Agile экспертизы является помощь в выстраивании рабочей среды – к примеру, проводя ретроспективу, они берут в свои руки фасилитацию, не оказывая влияния на принятие решений в команде, – и активное продвижение принципов гибкого управления.

Внутриком активно работает над трансляцией основных приоритетов бизнес трансформации. «Мы рассказывали ребятам, что подразумевается под счастьем клиента, что такое истинная клиентоцентричность, счастье сотрудника, акционера и какую траекторию мы планируем для достижения всего этого» - рассказывает Ольга Киселева.

Вклад топ-менеджмента в продвижение Agile-культуры весьма значимый. Руководство искренне включилось в коммуникацию с людьми. Записывали видеоролики, был создан чат на корпоративном портале, где любой сотрудник мог задать вопрос «наверх» и получить правдивый ответ, проводятся встречи с лидерами трайбов и agile коучами.

Процесс «вживления» Agile в стратегию управления персоналом в Мегафоне шел непросто. Некоторые проблемы стали неожиданностью и компания оказалась совершенно не готова к ним, но, к счастью, смогла отрефлексировать и превратить сложности в ценный опыт.

1. Сопротивление линейных руководителей. «Когда речь идет о бизнесе с полным циклом, устоявшимися культурой, ценностями, в короткий срок перестроиться невозможно, - говорит Ольга Киселева. - Не все функции были готовы отдавать часть сотрудников в гибкие команды. Приходилось много прояснять, договариваться, обосновывать, коммуницировать. Положительные результаты есть, но до сих пор при каждом последующем запуске этим продолжаем заниматься».

2. Увеличение ФОТ. Есть такой стереотип, что бизнес-изменения обязательно оптимизируют процессы и облегчат бюджетную нагрузку. На самом деле это не так. Во всяком случае не сразу. Так что, если излишков средств не заложено, приготовьтесь эквилибрировать – искать где вычесть, чтобы в Agile прибавить.

3. Денежная надбавка не добавит мотивации. По идее гибкие команды стимулирует вызов, челендж в достижении амбиций, и хорошо, когда команды на старте разделяют эту идею. «Запуская первые несколько трайбов, мы решили поддержать фронтраннеров и объявили, что в качестве благодарности до конца 2020 года им будет начисляться надбавка к премии. Но кто-то это не услышал, кого-то не проинформировали, кто-то не понял. В итоге было немало негатива после того, как в конце года надбавку отменили. Вот такие вот были «грабли», но они дали понять, что для некоторых участников пока главной мотивацией остаются финансы, а не возможность создавать новые крутые продукты для клиентов. Есть над чем еще работать» - делится Ольга Киселева.

Соблюдение методологии по книжке не станет залогом успеха. «Agile – это не просто набор фреймворков/практик. Прежде всего, это особый образ мышления, которого придерживаются все члены команды. В основе гибких подходов лежит человекоориентированность. Взаимодействие людей, объединенных общей целью, важнее процедур и регламентов, - убеждена Ольга Киселева.

Со времени начала управленческих изменений прошло чуть больше года. Достигнуто немало позитивных результатов, в частности в новые правила работы на постоянной основе вовлечены более полутора тысяч человек, а time to market на конфигурацию продуктов сократился в более, чем 2 раза. Итогов, которые нельзя выразить в цифрах, но не менее весомых, еще больше.

Оргструктура в командах стала плоской, что положительно отражается на длине коммуникации. В трайбах всего 3 уровня – СЕO, СТIO/ССО и лидеры трайба, тогда как в подразделениях телекома, продолжающих работать по каскадной методике, нормой считается 5-7 уровней иерархии.

Существенно улучшилось кроссфункциональное взаимодействие коллег. У трайба есть коммерческий и технический лидер, но надо понимать, что это не руководитель, принимающий единоличное решение за всю команду. Он выстраивает внутри набора команд партнерские взаимоотношения. А решения принимаются в результате обсуждения и совместных штурмов внутри каждой команды.

Восприятие результатов работы стало честным и прозрачным. В гибкой команде сотрудникам нет нужны «натягивать» свои результаты до запланированных ранее показателей. Гораздо важнее нащупать возможности, которые позволят усовершенствовать продукт. И если путь к ним сопровождается неудачами, то это следует воспринимать как ценный опыт.

В командах появилось осознанное отношение к продукту и командная ответственность за результат. «У нас такого нет, что сотрудник делает свой кусочек работы и передает работу дальше, участники команд стараются подсуппортить друг друга, ведь все понимают, что, если итерация прошла безуспешно, это недоработка всего трайба.

Члены гибких команд демонстрируют высокую мотивацию к саморазвитию - последнее время все чаще поступают запросы на освоение смежных направлений. Просветительскую и организационную функцию с удовольствием берет на себя также Центр Agile экспертизы, коучи всегда готовы помочь команде стать еще более эффективной.

Герман Греф еще в 2016 году на панельной дискуссии Гайдаровского форму заявил: «Те, кто не освоит Agile сегодня в куче бизнес-процессов, будут лузерами завтра». И похоже глава «Сбербанка» громким высказыванием стимулировал бизнес активно изучать и внедрять принципы гибкого управления. В России этот подход в менеджменте людей «исповедуют» ИКЕА, PepsiCo, Bosh, туту.ру, Авито, М.Видео, Тинькофф и т.д. Адептов Agile становится все больше и больше и, кажется, выражаясь словами героини «Звездных войн» Шми Скайуокер, «нельзя остановить перемены, как нельзя остановить восход солнца».