История одного продакта: из внутренней разработки в ИТ-консалтинг

Кажется логичным, что естественная среда обитания продуктовых менеджеров ― продуктовые компании. Но профессия меняется, развивается, становится всё более востребованной и вышла далеко за их пределы. Илья Сидоров, руководитель практики Product Management EPAM в России ― международной ИТ-компании, работающей по форме аутсорсинга и консалтинга, поделился своей точкой зрения на то, кто такие продакт-менеджеры (Product Manager, PM), почему внешние PM востребованы и в чём специфика их работы.

После учёбы в СПбГУ я начал работать в компании PricewaterhouseCoopers (PwC), чтобы посмотреть на работу различных индустрий и определиться с направлением дальнейшего развития. Участвовал в аудиторских и консалтинговых проектах, где была возможность погрузиться в самые разные бизнес-процессы клиентов: от и выращивания рыбы до продажи лекарств.

После решил вернуться в ИТ-сферу и устроился инженером-аналитиком в ГК «Каравай» (группа предприятий по производству продуктов питания). И уже не просто собирал требования от заказчика и формировал техническое задание на разработку, а занимался задачами Product Owner’а в современном понимании. В моём ведении были складские и финансовые системы во всех городах присутствия компании.

Затем я работал в «Спортмастере» — был частью большой команды по внедрению PLM-системы (англ. product lifecycle management) — это системы для управления процессами разработки физических продуктов, начиная от создания дизайна до отправки заказа на производство.

Затем я перешёл в компании O`STIN на позицию Product Lead PLM-системы. Основные задачи были — построение продуктовой команды, управление доработками и ожиданиями стейкхолдеров, планирование спринтов, коммуникация со смежными командами и организация обучения пользователей

В какой-то момент я решил отойти от внутренней разработки и попробовать себя во внешнем консалтинге в аутсорсинговой компании. Именно там собрана экспертиза из разных доменов и есть возможность применить опыт на различных клиентах. Так я попал в московский офис EPAM.

На тот момент позиции продакт-менеджера в российском EPAM не существовало, поэтому я стал ведущим бизнес-аналитиком. При этом ограничений на обязанности и возможности должность не накладывает, роль зависит от опыта и квалификации. Первым продуктом стало мобильное приложение для продавцов косметики — разработка велась с нуля.

Когда в компании появилась компетенция Product Management, я одним из первых пошёл на ассессмент — наша внутренняя сертификация, но не сдал его с первого раза. Мне обозначили, каких знаний не хватает. Преимущественно это были маркетинг и расчёт бизнес-кейса. Сейчас я вижу, смотря на кандидатов, что эти пробелы есть у многих, кто работает с внутренними или b2b-продуктами.

После я сменил проект для наработки указанного опыта, дополнительно прошёл обучение и подтвердил квалификацию.

В ИТ-сфере профессия продакт-менеджер родилась лет 5 назад, Product Owner – лет 10. Этому способствовал переход от каскадной модели разработки ПО (waterfall, или «водопад») к гибким методологиям (Agile), где обе роли обязательны.

Следующий тренд, который способствовал появлению роли, – это взгляд на ИТ-системы как на полноценные ИТ-продукты. Каждый продукт, будь то мобильное приложение, аналитическая платформа или система учёта времени, должен приносить ценность бизнесу и пользователям. Такой подход позволяет правильно распределить ресурсы между продуктами и лучше понимать взаимосвязь между тем, сколько компания тратит на продукт и какую ценность получает.

И у таких продуктов должен быть владелец, ответственный за то, чтобы продукт развивался в правильную сторону и приносил ценность тем, кто им пользуется. При этом подходы используются общие. Например, техника построение карты пользовательского пути (CJM) и определения персон будет схожа как для покупателя, который ищет товар на сайте, так и для поставщика, который загружает товары в онлайн-магазин через портал поставщика, сотрудника отдела аналитики, который собирает данные и принимает на их основе решение.

Профессия сама по себе очень молодая, и общего понимания роли и обязанностей нет ни в России, ни на западе. Кто-то разделяет владельцев и менеджеров b2b- и b2c-продуктов, появляются новые роли – владельцы Data-продуктов (Data Product Owner), технические владельцы продуктов. Некоторые при поиске продакт-менеджера делают упор на анализ продуктовых метрик и построение их иерархии, другие – на управление списком задач и бюджетом разработок.

Нет единого подхода и к обучению, по крайней мере я не видел какой-то комплексной программы на рынке для внутренних и b2b-продуктов. Поэтому в EPAM мы строим собственные обучающие программы с учётом требований наших клиентов, например университет продакт-менеджеров, ― заключаем партнёрства с международными институтами в части некоторых областей управления продуктом, например, маркетинга.

Хорошими продуктовыми менеджерами становятся бизнес-аналитики, а также проектные менеджеры, которые имеют опыт работы в качестве владельцев продукта или управления большими командами, создающими продукт. Продуктовым менеджером может стать и специалист из маркетинга или управленец, который хорошо понимает рынок, клиента, который умеет проводить и интервью с заказчиком (CustDev). Но им часто не хватает ИТ составляющей ― опыта работы со списком требований, представления о жизненном цикле продукта (Systems development life cycle, SDLC), что очень важно для работы над ИТ-продуктами.

Если говорить про базовые вещи, то любой продакт-менеджер должен уметь исследовать рынок, интервьюировать пользователей, описывать бизнес-процессы, формировать видение и ценовую политику, составлять дорожную карту, управлять требованиями, планировать внедрение продукта и организацию его поддержки и развития.

Сейчас становится востребованной услуга консалтинга, в том числе обучение сотрудников продуктовому подходу и практикам. Продакт-менеджеры, которые объединяют в себе и маркетинг, и бизнес, и технологии очень хорошо справляются с этой функцией, и делают такие крутые проекты, как маркетплейс финансовых продуктов или цифровая экосистема жилых комплексов.

Для продуктового менеджера важно, чтобы источник идей для продукта находился внутри него. Когда я спрашиваю на интервью, откуда вы берете идеи и что нужно делать с продуктом, люди отвечают по-разному. Первые говорят, что пойдут к стейкхолдерам, тот назовёт приоритеты и набросает задачи — это значит, что источник идей находится вне человека. Когда отвечают, что пойдут к пользователям, проанализируют метрики, изучат рынок, посмотрят на конкурента — значит, источник видения продукта находится у него.

Product Owner — это роль в методологии Agile, которую может занимать человек с любой должностью. Им могут быть и продакт-менеджер, и проектный менеджер и бизнес-аналитик. Есть продукт, у продукта большая команда, которая может состоять из 5-6 команд. В каждой команде есть Product Owner, который является представителем заказчика внутри команды, над ними есть продакт-менеджер, который уже управляет глобальными приоритетами. Product Owner помогает своей команде разобраться с задачами, которые им определены в ходе планирования.

Проектный менеджер ответственен за реализацию проекта, конечной активности, его задача заключается больше в координации команды для достижения результата с учётом бюджета и сроков.

В EPAM продакт-менеджеры выделены в самостоятельную специальность со своими требования по уровням, карьерным треком.

Я не вижу, что есть какая-то разница в работе продакт-менеджера или владельцев продукта в ИТ-компании и в продуктовой не ИТ. Отличаться могут продукты, команды и предоставленные полномочия. Но есть определённые возможности. Например, в аутсорсинговой компании собрана экспертиза в разных отраслях за счёт многообразия проектов и экспертов, что можно редко встретить в продуктовых компаниях или во внутренних ИТ-отделах.

В качестве материалов для погружения в профессию предлагаю подборку книг от коллеги продакт-менеджера из офиса EPAM в Лондоне Ольги Жилицкой.