Децентрализованные организации - наше ближайшее будущее
Объем новой информации за последнее десятилетие удваивается каждые два года. Автоматизируются процессы организаций, растет средний уровень квалификации сотрудников. Однако потенциал этой информации в до сих пор используется крайне неэффективно. Причина состоит в принципе построения классических организаций, которые систематически создают препят…
1616 показов
412412 открытия
Тренды подмечены очень верно. В статье я увидел два основных.
(а) Преобразование иерархически конструируемой и управляемой компании в сетевую, из команд, связанных горизонтальными связями. Отметим, что горизонтальные связи по цепочкам создания ценности есть в любой компании, в том числе иерархической, различие в том, что эти цепочки создает и как координирует.
(б) Замена в этой цепочки традиционных отношений производитель-потребитель на сервисные. Тут что важно: когда ты предоставляешь сервис, у тебя должен быть резерв мощности, чтобы среагировать на волатильность потребления. В этом смысле сервис по SLA дороже, чем плановое производство just-in-time. Отмечу, однако, что тут есть интересный момент: системы обещаний, как, например, у ВкусВилл, не являясь SLA вроде должны устранять этот недостаток избыточной стоимости.
Отмечу, что есть еще один важный тренд, касающийся структуры - переход от функциональных специализированных подразделений, оптимальных для стабильной ситуации к кроссфункциональным, сосредотачивающих внутри всех специалистов, критичных для конкретного производства - что дает гибкость, так как инкапсулирует коммуникации внутри команды.
Возможно, есть еще важные тренды, на которые я не обратил внимание. В любом случае, спасибо Антону за статью!
Максим, спасибо за подробный отзыв! Прокомментирую, в свою очередь
1. Децентрализованная организация конструируется изначально как централизованная, после чего лишается своего центра в смысле высококвалифицированных руководителей. Но центр в смысле согласованных решений, стратегии, информационных систем или администраторов – остается. Хороший образ – надутый шарик, форма которого поддерживается за счет воздуха в центре. Не может быть крупных сетевых организаций, которые созданы напрямую с нуля, без предварительно созданной поддерживающей структуры: коммуникационный барьер не позволит участникам договориться о разделении функций.
2. Горизонтальные связи, бизнес-процессы есть в любой компании, но из-за различия в интересах различных структур эти связи работают плохо и требуют постоянного вмешательства руководителей. Для этого то руководители в классических организациях и нужны, в том числе.
3. Архитектура – это всего лишь как способ деления пирога. У нас есть функциональный пирог – набор всех функций, которые должны быть выполняться, чтобы организация функционировала. В классическом подходе неважно как он делится – главное, чтобы за любой кусок был назначен квалифицированный ответственный. В сервисном подходе это уже становится важным, и мы этот пирог делим централизованно, правильным образом, отталкиваясь от целей организации.
4. Если мы имеем классическую организацию (в том числе, плановое производство just-in-time), то при переходе на сервисную парадигму мы ничего не разрушаем, мы собираем функциональный пирог в целое и разрезаем его по-новому. Объединяем одни подразделения, разделяем другие. Деловые связи, экономика почти не изменятся. История примерно такая же, как в Канбан: мы отталкиваемся от того, что есть.
5. Важный момент, который я хотел бы чтобы читатели заметили. Структура должна формироваться по сквозным централизованным принципам, в противном случае никакая децентрализация невозможна. В Социократии, в Холакратии внутренняя структура каждого круга определяется самим кругом, что и предопределяет их судьбу: эти подходы описывают классические организации со специфической культурой. Нет разницы, формальный руководитель или неформальный - в классических организациях при интенсивной работе с новыми знаниями эти руководители одинаково становятся узкими местами, тормозом для развития. Чтобы организация перестала быть классической и позволяла осуществить реальную децентрализацию, необходимо единственную функцию оставить централизованной - функцию управления архитектурой организации. В децентрализованной организации самые казалось бы минимальные изменения архитектуры касаются абсолютно всех.