Я молодой руководитель и не знаю с чего начать. Подсказываем

Привет! Мы проект "Летим-летим". Помогаем предпринимателям выстроить стратегию управления командами.

Повышение до руководителя хоть небольшой команды — радостно, но стрессово. Сейчас расскажем о 4 шагах, которые позволят снизить уровень стресса и начать руководить командой, ориентируясь на долгосрочный результат.

Когда мы получаем первое назначение на руководящую должность, у нас может возникать ступор или даже легкая паника. Вроде бы понятно, чего мы хотим, как прекрасно будет работать наша команда. Но вот с чего начать творить этот прекрасный мир? Иногда бывает не ясно.

Первое, что нужно сделать — ответить себе на вопрос, как обстоят дела? Прояснить и выписать на отдельный лист. Если не любите писать, то откройте пустой документ и просто впечатайте туда.

🔸Какие проекты сейчас в работе? Чем вообще занята моя команда, что она делает? Здесь может быть достаточно пробежаться по самому очевидному. Пока не стоит лезть в глубь каждого проекта. Основная задача — охватить все поле боя.

🔸Какие проекты будут запускаться? На этом вопросе можно обратиться к вышестоящему начальству или, если вы предприниматель, то прикинуть, в какие проекты в ближайшем будущем выведет ваша стратегия.

🔸Кто у меня в команде и что он умеет/может? Просто перечислите своих подчиненных, дайте им краткую профессиональную характеристику. На этом вопросе может понадобиться заглянуть в их профессиональный трек: кто чем занимался, какие успехи имел, какие провалы.

🔸Чего команда ждет от руководителя? Просто постарайтесь поставить себя на место подчиненного и подумайте, чего бы он хотел от вас? Какого руководителя он бы ценил и уважал. Практически каждый из нас был на месте подчиненного. Вспомните, что в руководителе вас раздражало больше всего. Вот об этом поразмыслите.

Например, я бы ожидал от руководителя, что он будет опираться на факты, а не на личное отношение ко мне.

🔸Какой настрой у команды? Стать руководителем можно в разный исторический период команды: кто-то приходит на подъеме слаженного коллектива, кто-то попадает в обитель уныния и страданий, кому-то нужно будет команду укомплектовать. Пока просто выпишите на свой лист, как вы видите состояние команды. идеально, если вы еще подкрепите это фактами.

Например, команда не стремится ни к каким великим свершениям. Когда я на общем собрании говорил, что нам предстоит сделать, они закатывали глаза и были расстроены большим объемом работы.

🔸Чего я сам жду от себя на этой должности? Выпишите, что именно вы будете считать успехом для себя в новой должности в ближайшее время. Можно указывать и личные качества, и объективные результаты, и отношение к вам команды.

Когда вы выпишите все это на лист, то уже вашему мозгу станет значительно спокойнее.

На этом этапе выпишите все, что касается ближайших галочек «сделал». Как правило, это проще всего: выписываем, что должна закрыть команда и к какому сроку, если такой есть.

Помочь могут следующие вопросы:

🔸Что должно быть сделано? Перечислите все: маленькие задачи, большие проекты. Если сравнить с первым вопросом первого шага, то сразу станет понятнее, занимается ли команда тем, что действительно нужно.

🔸Как должен выглядеть результат? К каждой задаче нужно кратко описать результат.

Например

Задача: передвинуть кулер подальше от принтера.

Образ результата: кулер стоит так, что к нему всем сотрудникам есть доступ, но от принтера метра 4.

🔸Какие процессы нужно ускорить/улучшить? Если вы видите, что некоторые процессы идут в комнате слишком медленно или некачественно, то стоит это выписать. Пишите только то, что бросается в глаза. Выдумывать — так себе идея. Если пока вы не знаете, насколько команда работает хорошо, то можете пропустить этот пункт.

Частенько, это самый сложный шаг. Как понять, что задачу нужно решать в первую очередь, а не во вторую и не в третью? Вопрос один: что принесет наибольшую пользу/выгоду компании?

Опираясь на собственные ответы, начинаем выстраивать приоритеты для себя и для команды соответственно.

Иногда хочется усложнить, сделать оценку задача более детализированной, но, как показывает практика, хватает 3 степеней важности: «очень важно», «важно», «не важно».

Подсказка: если у вас большая часть задач попала в разряд «очень важно», то стоит еще раз пробежаться по делам и внести коррективы.

Один из самых полезных уроков, который мы вынесли из своего опыта управления: руководитель не делает ничего руками! Если редактор садится писать статьи, если академический директор начинает разрабатывать курс, если руководитель отдела продаж идет обзванивать базу, администратор кафе готовит кофе — все это значит только то, что он не справился с обязанностями руководителя.

Все, что оказалось на вашем листе, нужно распределить между вашими сотрудниками. Каждый должен получить задачи. Ваша миссия — сделать так, чтобы задачи были понятны для команды. Чем понятнее, тем лучше.

Получившийся документ — не святой грааль. К нему можно и нужно возвращаться и пересматривать то, что вы выписали. Вы будете лучше узнавать команду, глубже понимать процессы производства, получать обратную связь от клиентов. Это все будет приводить к пересмотру того, что уже написано и запланировано.

Когда вы немного освоитесь в новой для себя позиции, самое время подумать над стратегией развития команды и проекта. И себя, конечно, тоже.

Подписывайтесь на наш канал в Телеграме, там про стратегию для ваших команд без надрыва и лишних нервов.