Как относятся к продуктовому росту на Востоке: интервью с руководителем большой финтех компании из Индии

Интервью Максима Шпаковского основателя направления продуктовых дизайн-спринтов Focus агентства Aventica выходят на международный уровень! На этот раз его герой – Веданарайанан Ведентам (Vedanarayanan Vedantham), директор по развитию направления малого и среднего бизнеса в Razorpay. Это один из крупнейших игроков финтех рынка в Индии. Давайте посмотрим, как там у них!

Давайте знакомиться! Расскажите вкратце, чем вы занимаетесь и как вы к этому пришли.

Я из города Ченнаи на юге Индии. В начале своей карьеры я работал в международных компаниях, потом переключился на стартапы из Индии. Сейчас я консультирую в области диджитал маркетинга разные стартап-акселераторы и инкубаторы. Еще я иногда преподаю в топовых школах маркетинга в Индии.

Ну и последнее и основное: я руковожу направлением малого и среднего бизнеса в Razorpay – одном из крупнейших финтех брендов страны. Наш офис расположен в Бангалоре, но сейчас из-за ковида вся команда работает удаленно.

Расскажите подробнее о Razorpay и вашей роли в компании.

Изначально Razorpay – это платежный шлюз, сервис, который помогает e-commerce компаниям проводить платежи онлайн. Сейчас наша линейка продуктов разрослась, сейчас мы предлагаем клиентам больше возможностей и больше вариаций для организации их переводов.

Использовать наш сервис можно по-разному. Можно отправить ссылку, по которой партнер перейдет на страницу оплаты, можно прикрепить на свой сайт Кнопку Оплаты – эти элементы не требуют от клиентов никаких знаний в кодинге. Это все вдобавок к классическому платежному шлюзу, установка которого все-таки требует специфических навыков.

У нашей компании большие амбиции: мы планируем изменить то, как люди в принципе пользуются банками, и целимся в необанкинг. Необанки – это банки нового типа, построенные на инновационных технологических платформах и не завязанные на физических фасадах.

Мы уже вступили партнерство в одним из местных частных банков, чтобы работать в этом направлении. Наши пользователи смогут иметь полноценный аккаунт, выплачивать зарплаты сотрудникам, делать переводы вендорам, оплачивать счета компании.

Razorpay работает как с крупными международными компаниями, так и со средним и малым бизнесом. Я отвечаю как раз за средний и малый бизнес.

Razorpay – довольно крупная компания. Совсем недавно мы преодолели рубеж в тысячу сотрудников. Как я уже сказал, мы – одна из топовых финтех организаций в Индии. Компания привлекла больше ста миллиардов долларов инвестициями. Среди наших крупнейших инвесторов – Sequoia и Matrix Partners.

Мы работаем в основном на индийский рынок, то есть с местными бизнесами. Но наши клиенты, конечно, могут спокойно проводить международные платежи.

Какие рабочие метрики вашей компании важны конкретно для вас как для руководителя направления малого и среднего бизнеса?

Их несколько. Для подразделения, которое работает с бизнесом, важнее всего общий оборот средств, который проходит через нашу систему. Кроме этого, разумеется, мы заботимся об общем числе наших клиентов и месячном приросте пользователей. Другие важные метрики – стоимость привлечения новых пользователей и «продолжительность жизни» новых пользователей в компании. Мы смотрим на соотношение этих показателей.

А какие цели у вашей компании и вашей команды в частности?

Мы хотим предоставлять клиентам полный цикл финансовых услуг. Хотим, чтобы они обращались со всеми запросами, касающимися денег, только к нам и не нуждались в сторонних сервисах. Ну и наша цель – быть компанией номер один в Индии по всем фронтам, будь то управление капиталом или привлечение инвестиций.

Большая цель! А как насчет ваших персональных целей? Можете назвать три направления, по которым вы работаете, – не обязательно профессиональных?

Сейчас я активно работаю над поддержанием своего ментального здоровья – в связи с ковидом и вообще. Это необходимо и для продуктивной работы, и для нормальной жизни в принципе – в качестве мужа, в качестве отца. Не менее важно для меня работать и на поддержание физической формы.

Практикую разные майндфулнес приемы, вроде дыхательных упражнений. Использую для этого приложение Headspace. Вы, наверное, знаете его.

Ага, я там проходил курс уровня pro, мне очень понравилось.

Забавно, конечно, что чтобы правильно дышать, нам нужно специальное приложение. Но что тут поделаешь, это наша реальность.

Еще одно направление, по которому я работаю, – это выстраивание сильного личного бренда. Всем нам необходимо время от времени выглядывать из-под колпака компании, в которой мы работаем, и смотреть на индустрию в целом, оценивать общую обстановку дел. Думаю, что это важно делать каждому из нас.

Согласен! Перед тем, как перейдем к серьезным вопросам про бизнес, расскажите, какие книги вы читаете, за какими инфлюенсерами следите, что за подкасты слушаете?

С удовольствием! Я большой фанат Вудхауса – у него потрясающая сатира. Люблю «Игру престолов» и «Властелин колец». Я сам писатель, у меня есть несколько небольших опубликованных рассказов с участием супергероя, образ которого вдохновлен индийской мифологией.

Если говорить о бизнес-литературе и инфлюенсерах, то я слежу за блогом Нила Пателя. Еще мне очень понравилась книга Lost and Founder, написанная Рэндом Фишкином, это основатель Moz. Ему отлично удалось рассказать о том, каково это на самом деле – быть основателем стартапа в Силиконовой Долине. Люди часто идеализируют этот образ, припудривают его гламурной россыпью. На самом деле, там кровь, пот и слезы. Ну и еще слежу за тем, что делает Гай Кавасаки.

Мы тоже следим за Кавасаки. Медленно подбираемся к бизнес-теме: расскажите про свой распорядок дня.

Мой день начинается в 6:00-6:30 утра. Первым делом – фильтрованный кофе. Утром я провожу время с женой, играю с детьми. После этого начинается рабочий день – в 9:00-9:30 и длится до 7 или 8 вечера. В перерывах стараюсь заниматься какими-нибудь физическими упражнениями: выхожу на пробежку или катаюсь на велосипеде.

В основном мой рабочий день состоит из встреч, обзора статусов по проектам от моей команды и потом предоставления отчетов высшему менеджменту. Всю фактическую работу выполняет моя команда. А я ее направляю и делаю симпатичные презентации по итогам проектов. То есть в основном я занимаюсь именно менеджментом. Ну и анализирую показатели, которые от нее поступают. Мы очень пристально следим за нашими KPI, за данными, которые проходят через нас. Анализируем то, что происходит с нами за день, за месяц, за квартал... За счет этого компания развивается: мы видим, что работает хорошо, а что – плохо.

Какие 20% работы приносят вам 80% результата?

Для меня оказалось очень важной подготовка ко встречам. Даже если это 5-10 минут перед часовым звонком, это все равно очень сильно помогает. Повышает уровень продуктивности, ясности и моей непосредственной пользы, которую я привношу во время встречи. Так что я всегда обдумываю, с каким итогом я хочу выйти из этих переговоров, какие пункты я хочу обсудить. Еще это время я использую для того чтобы проверить, все ли материалы, необходимые для встречи, есть у меня на руках.

Кроме этого, я всегда стараюсь сделать так, чтобы в течение рабочего дня у меня было время на анализ, на «подумать» – а не только сплошные встречи. Специально выделяю это время в своем календаре.

Очень интересно. А у такой большой компании есть screaming problems? Проблемы, которые вот прям бесят и никуда не деваются долгое время.

Есть несколько вещей, на самом деле. Во-первых, бизнес, которым мы занимаемся, традиционно находится в очень крепких руках в нашей стране. Учитывая, что мы тут начинали с нуля, у нас есть некоторые преимущества: мы лучше по части маркетинга, например. Ну и по части инноваций, конечно.

Другая проблема, а точнее вызов, который стоит перед каждой крупной компанией, – это управление людьми. Нужно уметь контролировать мотивированность, эго, ожидания, разочарования большого количества людей сразу.

Давайте остановимся на какой-нибудь одной проблеме и поговорим о ней подробнее. Как вы ее решаете? Что будет, если забросите?

Одна из неочевидных проблем в нашей индустрии в целом – огромные подразделения продаж. В нашей же компании все построено на селф-сервисе. Клиенту не нужно никому звонить или писать, чтобы пользоваться Razorpay. То есть нам не нужно постоянно наполнять отдел продажников новыми кадрами, тратить время на их обучение и все такое. Часто бизнес, по очевидным причинам, не пытается решать эту проблему и продолжает развивать свой отдел продаж, хотя в каком-то смысле это останавливает рост.

И что бы было, если бы вы эту проблему не решили?

Мы бы не росли теми темпами, какими растем сейчас. Мы бы не могли развиваться.

А какие еще факторы помогают вашему бизнесу расти?

Во-первых, это наш бренд. Он крепок, им качественно управляют. Даже несмотря на то что мы сократили расходы на маркетинг в этом году (из-за ковида), наша компания выросла за это время. Это говорит как раз о силе бренда.

Люди узнают Razorpay и доверяют ему, и нам больше не нужно сильно тратиться на маркетинг. Это позволяет больше средств выделять на инновации, сфокусироваться на самих продуктах.

А что для вас, собственно, бренд? Спрашиваю, потому что о бренде больше говорят работники FMCG сферы или физические банки. В сфере технологий часто можно услышать, что важен качественный продукт, а без качественного бренд-менеджмента можно и обойтись.

Для меня бренд – это не просто косметика, не только внешняя оболочка продукта. Это не только тщательно продуманные мессаджи, которые вы отправляете в информационное поле, а нечто большее. Для меня бренд – это то, как с вашим продуктом контактируют люди: ваши партнеры, инвесторы, пользователи, медиа. Это и про то, что слышит человек, звоня в поддержку, и про тексты на сайте, и про внешние коммуникации.

Продукт, безусловно, должен быть качественным и должен отвечать всему тому, что обещает бренд.

Последний вопрос, которого я хотел бы коснуться: цикл разработки и дизайна. Какой путь проходит идея и как она превращается в конечный продукт?

Мы применяем agile методологию. С новой идеей работает продуктовая команда, она советуется с разработчиками и дизайнерами. Мы тщательно прорабатываем то, что задумали, и превращаем в четкий план по разработке и запуску.

У нас есть люди, которых мы называем best marketing managers – они выдвигаются на фронт, когда дело доходит до запуска продукта. Одновременно мы работаем и с пиар-отделом, и с соцсетями, и начинаем платные кампании. Отдел маркетинга берется за работу после того, как свою часть завершат разработчики.

До запуска мы определяем KPI, находим самые важные для нас метрики, по которым будет отслеживать успех продукта.

Хорошо. А что происходит во время разработки? То есть между тем, как идее решили дать шанс, и тем, как за работу принимаются маркетологи. Как работают команды?

Сперва мы готовим документ с описанием ожиданий бизнеса от продукта. После этого за работу берется команда разработчиков. Мы проводим встречи с ними, объясняем им наши ожидания, следим за тем, как описанные ожидания превращаются в архитектуру продукта. После этого проект переходит в руки к дизайнерам. Так мы потихоньку собираем все воедино: все сториборды, креативы, визуалы…

Потом продукт уходит к команде тестировщиков, которые проверяют его на наличие ошибок и багов. После этого этапа как раз включаются и маркетологи: они должны близко познакомиться с продуктом и понимать его от и до, чтобы правильно представить публике. Затем они прорабатывают свою стратегию.

Понятно. Какую методологию вы при этом используете? Вы знакомы с концепцией дизайн-спринтов?

В основном, agile. Сначала запускаем MVP, минимально жизнеспособный продукт. Потом доводим его на спринтах. Проводим много спринтов.

Интересный подход. Но мы действуем не совсем так. У нас вот как: дизайнеры очень плотно работают с разработчиками. Они помогают сделать продукт человеческим – разработать именно то, что нужно нашим пользователям. Например, наш новый продукт – кнопка, которую можно будет без проблем интегрировать в свой сайт. В нашей стране это инновация – любой фрилансер или бизнесмен, любая компания смогут спокойно подключить оплату на своем сайте, не привлекая к этому ни одного разработчика.

А как у вас происходит взаимодействие между теми же дизайнерами и разработчиками, как они общаются между собой и приходят к общему решению?

У команды всегда есть капитан корабля, у которого есть право наложить вето на любое решение. Он всех и направляет. Мы все равно придерживаемся демократического подхода и делаем так, чтобы мнение всех заинтересованных сторон было услышано.

Когда есть один человек, который единолично принимает окончательное решение, это не совсем демократия…

Ну да, он, получается, может стать и диктатором в таких условиях.

Вот-вот. А вы привлекаете аутсорс-команды для разработки продуктов? Какая у вас философия в этом плане?

Хороший вопрос. Когда речь заходит о ключевых для компании вопросах, мы стараемся обходиться нашими внутренними силами. То есть дизайн и разработка – это только наши собственные ресурсы, in-house команды. Но мы можем, например, отдать на аутсорс соцсети или часть саппорта. То, что непосредственно не касается создания продукта, мы иногда доверяем внешним экспертам.

Как насчет исследований? Они – ключевое направление или можно на аутсорс?

Определенно, ключевое. С исследованиями мы справляемся своими силами. У нас есть свой отдел data science, который занимается моделированием и майнингом данных.

Ладно, теперь точно последний вопрос: на чем вы бы посоветовали сфокусироваться директору по росту, соразмерной вашей? Какие напутствия можете дать своим западным коллегам?

Я считаю, что необходимо, во-первых, четко понимать свои ключевые метрики – как краткосрочные, так и долгосрочные. Краткосрочные – это, например, конверсия трафика, доход и так далее. Долгосрочные – это «продолжительность жизни» пользователей в компании и стоимость удержания. Разумеется, нужно не только определить эти метрики, но и убедиться, что работа над ними поставлена, что они развиваются в нужном для вас направлении, что измеряются они корректно и с учетом всех важных факторов.

Еще, я считаю, нужно определить индикаторы, которые будут оперативно вам показывать, что что-то пошло не так. Ну например, падающий индекс NPS говорит о том, что у вас там кое-то поломалось – но не только что, а три-четыре-шесть месяцев назад. Нужно найти более реактивные метрики, что-то, что будет давать сигнал сразу же.

Воистину! Как и обещал, это был последний вопрос. Спасибо вам за интересную беседу.

Вам спасибо. Намасте.

Это восьмая часть серии интервью от Максима Шпаковского об инновациях и предпринимательстве. Предыдущие части читайте здесь.