«Онлайн гораздо честнее, чем офлайн»: интервью с Ярославом Шуваевым из банка «Ак Барс»
Ярослав Шуваев – руководитель центра внутренних инноваций в банке «Ак Барс» и основатель образовательной компании uxacademy.ru. В беседе с Владиславом Лобашевым, из команды дизайн-спринтов Focus агентства Aventica, Ярослав рассказал о специфике работы с инновациями в банковском бизнесе, преимуществах онлайн-формата обучения и самых перспективных с точки зрения бизнеса технологиях.
Расскажи, пожалуйста, о своем бэкграунде.
Долгое время я занимался заказной разработкой: делал сайты и мобильные приложения для Администрации президента и таких компаний, как Внешэконом Банк, Газпром нефть, Татнефть, Coca-Cola, STADA и других. Во время этой работы я развивался как дизайнер и программист. Уже тогда я заинтересовался продуктовой разработкой.
Через некоторое время меня пригласили в стартап Agrarus.ru, где для инвестора мы делали интерактивный детализированный прототип, чтобы затем, получив инвестиции, запустить этот продукт. Работая в этом стартапе, я параллельно занимался проектированием интерфейсов на заказ. Много интересного произошло: были разные клиенты, были награды, в том числе международные, например, с командой Suprematika мы получили Red Dot.
Затем меня пригласили работать в Альфа-Банк в роли product owner для развития мобильного приложения «Альфа-Мобайл». За несколько лет приложение поднялось в рейтингах Markswebb, аудитория выросла в два раза. Альфа-Банк был одним из первых, где была качественно проведена agile-трансформация. Через некоторое время меня пригласили в компанию «Ак Барс Цифровые технологии».
Чем ты занимаешься сейчас?
Сейчас я занимаю позицию руководителя центра внутренних инноваций в Ак Барс Банке. Я использовал свой опыт цифровой и agile-трансформации и инновационной деятельности для участия в создании инновационной компании, интегрированной в банковский бизнес.
Внутренние инновации подразумевают продуктовые и процессные инновации. В русле процессных инноваций я активно занимался внедрением agile: его важно правильно поставить на ранних фазах, подобрать хорошую масштабированную модель, чтобы быстро показывать корпорации результаты, эффективность и перспективность модели. Этого удалось добиться. Мы сделали дочернюю компанию «Ак Барс Цифровые технологии» очень бирюзовой, с классными ценностями и культурой. Хорошо продумана интеграция, цифровой продакшн и банковский бизнес. В разных банках используются разные модели, мы придумали оптимальную и сделали нашу компанию одной из самых гибких с точки зрения agile. В том числе удалось настроить конвейер инноваций, поженить банковские процессы с инновационными.
Также я занимаюсь продуктовыми инновациями. Мою работу можно назвать внутренним стартапом: я тестирую разные бизнес-модели, банковские инвесторы выделяют средства, а я отчитываюсь по результатам влияния на банковский бизнес. Если проект признается успешным, он становится частью банковского бизнеса. Я стартую на клиентах банка, на бизнесе банка, то есть на старте у меня уже есть большой B2B-заказчик либо большой спрос у B2C-заказчиков, и это обеспечивает высокую всхожесть внутренних стартапов.
Мы начали с внедрения искусственного интеллекта в контакт-центре, что позволило сэкономить 60% ресурсов этого подразделения. Этот проект мы транслировали на разные госкомпании: нашей чат-бот платформой пользуется сейчас портал Госуслуг Республики Татарстан и МФЦ.
Любую инновацию в нашей компании мы внедряем вначале в банковский бизнес, затем транслируем на внешних клиентов, в основном это Республика Татарстан, а потом распространяем на всю Россию и, возможно, весь мир.
У нас есть туристический стартап – уже реализованная туристическая программа лояльности для Республики Татарстан. К сожалению, из-за локдауна в прошлом году мы потеряли один туристический сезон. Надеемся, что на второй сезон попадем.
Также я развиваю Customer Experience-лабораторию для последующей ее интеграции в банковский бизнес. Сейчас она возникает как отдельная сущность, но мы планируем растворить ее в Agile Command.
До недавнего времени я активно взращивал как бизнес, экосистему решений на базе технологии распознавания лиц. В Татарстане внедрена платежная система с помощью распознавания лиц, в знаковых объектах Республики внедрены пропускные системы на основе этой технологии. Этот проект показал хороший рост и сейчас становится частью банковского бизнеса, переходит в формат полноценного продуктового цикла из формата пилота.
Экосистема решений на базе компьютерного зрения – современный тренд. Сейчас у каждого есть огромное количество сервисных токенов – ключи, карты, права, паспорт, пропуск на работу, которые люди забывают, теряют, восстанавливают. Человек не должен быть хранилищем сервисных токенов. Современные технологии, в частности, компьютерное зрение, призваны снизить эту нагрузку. Представь себе бизнес-центр, в который я прохожу при помощи технологии распознавания лиц. Когда я попал на территорию, я могу воспользоваться, например, вендинговым аппаратом, внутренним фитнесом и в целом программой лояльности без дополнительных средств платежа. Именно в этом направлении сейчас интересно работать.
Как устроен процесс твоей работы? Ты отвечаешь на запросы бизнеса или выступаешь инициатором?
Ежегодно в компании проводится стратсессия, куда приглашаются представители бизнеса, которые предлагают инновационные решения по определенному фреймворку. У нас существует также инициированный нами так называемый продуктовый комитет. Это определенный цикл событий, на котором тоже присутствуют представители бизнеса наравне с сотрудниками нашей компании. Команды предлагают свои инновационные решения, которые могут впоследствии стать частью банковского бизнеса. Если представители банковского бизнеса заинтересованы в том, чтобы инвестировать в проект на этапе финансового моделирования, то мы двигаемся дальше.
На следующем этапе мы создаем для потенциальных инвесторов прототип, выставочный образец. Следующий шаг – инвестирование в полноценный пилотный проект, а затем – масштабирование. Это модель работы, при которой я выращиваю полноценную команду, куда добавляю product owner, который становится частью бизнес-подразделения, и дальше это бизнес-подразделение работает самостоятельно. Можно сказать, внутренний инкубатор, который переходит в акселератор.
Откуда ты берешь бизнес-модели и как их тестируешь?
Существует трехэтапный процесс: гипотеза, концепция, пилот. Гипотеза –это описание бизнес-идеи в формате Lean Canvas, то есть описание ключевых параметров идеи. Далее – презентация инвесторам, поиск заинтересованных в проекте.
Второй этап – этап продуманной концепции, анализ с точки зрения производства. На этом этапе важно выделить MVP, определить минимальную функциональность, на которой можно протестировать идею. Если это B2B, то найти ключевых партнеров и получить основные параметры финансовой модели, например, каким будет ценообразование, или какой будет нагрузка на инфраструктуру. После этого появляется некая бизнес-модель с основными характеристиками, такими, как горизонт прибыльности, горизонт окупаемости, возвратность инвестиций. Это ключевые параметры, на основании которых инвестор принимает решение и по которым мы быстро можем понять, что стартап взлетел.
Необязательно ждать прибыльной окупаемости продукта, чтобы понять, что он уже успешен и нужно продолжать в него инвестировать. Такое у нас было с чат-бот платформой: мы очень быстро получили коэффициент автоматизации, в первые два месяца подтвердили гипотезу, что продукт при соответствующем внедрении и масштабировании окажет большое влияние на банковский бизнес, и начали его масштабировать сразу, не дожидаясь прибыльной окупаемости.
Третий этап – Lean Startup: кратчайшим путем доходим до продажи, а лучше – до статистически значимого количества продаж, чтобы подтвердить или опровергнуть бизнес-модель. На этом этапе уже создается легковесное MVP с минимальным набором характеристик. Одна-две продажи – и мы анализируем финансовую модель, расходы, корректируем модель при необходимости. Если модель хорошо себя показывает, то начинается масштабирование.
Сократить путь от гипотезы до принятия решения о запуске продукта можно с помощью двухнедельного дизайн-спринта от команды Focus:
Чем занят твой ум? Какие характеристики и параметры для тебя важны?
В русле основной деятельности у меня есть несколько проектов на разной стадии зрелости. У каждого из этих проектов – свои ключевые параметры, которые максимально эффективно показывают его жизнеспособность. Например, у чат-бот платформы мы оценивали долю автоматизации работы сотрудника контакт-центра. Она составила 60%. Мы значительно сократили время обработки заказа, что в принципе важнее экономии на штатных единицах или зарплате, так как это улучшает клиентский сервис.
Расскажи подробнее о своем сайд-проекте, связанном с образованием.
В начале 2010-х, когда я занимался развитием продакшн, я проанализировал маржинальные услуги, которые оказывала наша студия. На тот момент самой маржинальной услугой было проектирование интерфейсов. Но рынок еще не был готов к пониманию этой услуги. В качестве элемента стратегического развития компании я рассматривал запуск курсов по этой теме. Я предложил директору Британской высшей школы дизайна, которую я окончил, запустить такой курс. За семь лет этот курс стал одним из самых масштабных в БВШД.
Параллельно меня пригласили в Нетологию для создания курса. Это сейчас курс по UX/UI есть в каждой онлайн-школе, а тогда нужно было доказывать, что эта тема полетит. Я, можно сказать, стоял на старте тренда в образовании на UX/UI-дизайн. Запустив курс в БВШД и курс в Нетологии, я понял, что могу сделать собственную компанию. Я основал uxacademy.ru.
Я понял, что онлайн гораздо честнее, чем офлайн. Ты можешь записать одну классную лекцию, в которой смонтируешь лучшие моменты, сделаешь классную визуализацию. Точно так же с мастер-классами: вместо того, чтобы показывать экран на проекторе, ты можешь поместить его в видео. Обратную связь ты сразу можешь дать в записи, чтобы люди потом могли пересматривать. В общем, есть много нюансов, делающих онлайн-образование более эффективным.
Сейчас у моей образовательной деятельности несколько направлений. Прежде всего, это UX/UI – курс, который на протяжении семи лет я постоянно трансформировал и адаптировал, и сейчас он стал практически идеальным. Это курс, как от идеи пройти до интерактивного прототипа, использующий систему слоев Джесса Гарретта. Мы проходим в курсе пять шагов: стратегия, функциональность, информационная архитектура, компоновка, визуальный стиль – и на каждом этапе используем лучшие практики. Кроме того, я развиваю сейчас курс по продакт-менеджменту.
Мне не очень нравится, когда люди, которые не занимаются сами чем-то профессионально, учат этому, рассказывая про чужие кейсы. Личный опыт, личная практика и личное понимание гораздо более ценны. На мой образовательный проект сильно влияет то, что я постоянно занимаюсь продакт-менеджментом и продакт-дизайном.
Но и наоборот – огромное количество инсайтов ты получаешь, когда систематизируешь опыт других, рассказывая о нем. Образовательная модель, которую я разработал, направлена на решение кейсов от реальных компаний. Я знакомлюсь с людьми из ведущих продуктовых компаний, выясняю насущные проблемы и использую их в своих курсах. Это обеспечивает и нетворкинг, и более глубокое погружение, и прокачку экспертиз.
Как ты считаешь, внутренний предприниматель – это реальность? Или временное явление? Или вообще оксюморон?
В моем случае работа в корпорации и возможность заниматься предпринимательством усиливают и дополняют друг друга. Когда ты сам почувствуешь себя бизнесменом, ты начинаешь по-другому относиться к чужому бизнесу. Кроме того, когда ты показываешь рост у себя в компании, ты понимаешь, что так же сможешь вырасти и во внешнем бизнесе.
Преимущество старта внутри корпорации в том, что у тебя сразу большой рычаг, большие масштабы, например, доступ к огромному количеству пользователей. Не нужно раскачиваться каждый день потихонечку, вливать деньги, как в случае, когда ты начинаешь с нуля. В корпорации у тебя есть аналитика, есть, например, сертифицированные особым образом хранилища для финтех-стартапа, есть штат юристов, который поможет с легализацией твоих идей. Много барьеров, которые ты не перешагнешь, когда ты маленький. В корпорации у тебя высвобождается время для того, чтобы заниматься творчеством и создавать. Но минус в том, что ты создаешь это для кого-то, а не для себя.
Какой должна быть идеальная среда в компании для продуктивной работы внутреннего предпринимателя?
Это очень интересный вопрос, потому что важна динамика. Стартовать лучше в одном формате, но нельзя долго в нем задерживаться – следует переходить в другой формат.
Все зависит от уровня зрелости компании, в которой ты стартуешь. В классических горизонтально интегрированных корпорациях есть смысл создавать венчурную инновационную лабораторию, с бирюзовыми принципами, возможно, даже с отдельным agile-офисом с путаным пространством и хипстерам, непонятно чем занимающимися. В начале на старте это классно, потому что надо создать безопасную культурную среду для инноваций. Мы, когда запускали компанию «Ак Барс Цифровые технологии», сделали место для сна в центре офиса, чтобы человек понимал, что рабочее время не нормировано: ты работаешь спринтами, даешь обязательства и работаешь на результат. Хоть спи весь день, хоть играй в компьютерные игры, это твое личное дело, никто за спину заглядывать не будет.
Но через некоторое время на границах начинаются проблемы. Начинается пинг-понг требований между организациями, теряется эффективность. Очень важно вовремя втянуть этот пузырек, образовавшийся на поверхности: показав мощные результаты, вовремя интегрировать этих людей более плотно в банковские подразделения. И продолжать этот процесс до тех пор, пока не появятся вертикально интегрированные юниты. То есть когда компания становится профит-центром, начинает зарабатывать деньги, выходит на плато продуктивности, ее нужно трансформировать в компанию, управляемую параметрическим способом.
Если подытожить, то для инноватора, конечно, лучшее место – компания с бирюзовым принципом организации, с гибкими ценностями. Но с ростом такой компании и масштабированием ее продуктов важно вовремя переключиться на другие модели организации и интеграции в корпорацию.
Откуда ты берешь энергию?
Да, хороший вопрос. Мне нравится GTD-подход к персональной организации – Getting Things Done. Все, что я делаю, я разбиваю на задачи, проекты, цели и желания. Я выбираю те желания, которые максимально релевантны, которые меня мотивируют, и двигаюсь в этом направлении. Если говорить про эффективность в компании, то я выбираю те проекты, работая над которыми, я понимаю, что занимаюсь чем-то важным для себя. Это мотивирует, питает, заряжает. Физическая энергия тесно связана с ментальной. Мозг ест 24% ресурсов, поэтому если он загружен ерундой, то она высасывает из тебя все твои возможности, и ты не можешь ничем заниматься полноценно.
Это интервью – часть серии интервью от команды Focus об инновациях и предпринимательстве. Предыдущие части читайте здесь.
Команда Focus в 2020 году адаптировала методологию для команд, работающих в корпорациях и сделала 29 проектов для Сбера, Яндекс.Деньги, ГазпромНефть, WorldClass, Лаборатория Касперского, Tele2, ВЭБ.РФ.
Протестировать гипотезу роста или запуска нового продукта можно за 2 недели по методологии команды Focus. Читайте подробнее на сайте: https://focus.ms