«Любое принятое решение лучше непринятого»: интервью с Евгением Давыдовичем, президентом компании «Связной»

Евгений Давыдович занимает должность президента компании «Связной». В беседе с Максимом Шпаковским, основателем направления продуктовых дизайн-спринтов Focus и Владиславом Лобашевым, из команды Focus агентства Aventica, Евгений рассказал об уроках пандемии, значении командной работы и преимуществах офлайн-формата перед онлайном.

Расскажите немного о себе.

Если официально, то я президент компании «Связной». Можно сказать, что я возглавляю компанию, которая продает мобильные телефоны и электронику, но это будет слишком сухо и формально. Сейчас мы с командой переосмысляем свою бизнес-модель в современном мире. Важно то, что мы хотим уйти от представления о нас как о салоне связи. Это представление о нас устарело.

Мы хотим быть лидирующим игроком в области электроники – это наша актуальная задача. Мы ищем способы изменения и трансформации компании в соответствии с современными тенденциями на рынке.

Это пандемия повлияла на поиск новых бизнес-моделей?

Пандемия, как зло, которое настигло всех, во многом подстегнула тех, кто хотел меняться. Если у тебя было такое желание, то во время пандемии у тебя не осталось отговорок, чтобы отложить перемены на завтра.

Мы начали процесс трансформации год назад и сразу поняли, что у нас нет времени на раскачку. Мгновенно, здесь и сейчас, мы начали изменения, которые, возможно, сделали бы позднее или делали бы дольше в других условиях. Например, раньше могли уходить целые месяцы на обсуждение и принятие решений, и вдруг мы научились делать это за считаные дни или даже часы. Я считаю, для многих пандемия оказалась триггером, который помог резко сдвинуться вперед.

Пандемия помогла нам изменить процесс работы, в том числе процесс управления компанией. Появилась внутренняя решимость, понимание того, что нельзя откладывать, нужно делать сейчас и быстро. Любое принятое решение лучше непринятого. Изменилась наша ментальность, наша культура. Уже год мы живем в таком пространстве.

Как быстро эту культуру переняла команда?

Год назад мы вышли из офиса и до сих пор в него не вернулись. При этом количество коммуникаций не уменьшилось, а даже увеличилось. Благодаря тому, что эти коммуникации непрерывны и всегда есть возможность быстро, в моменте обсудить и принять решение, имплементация этой культуры внутри менеджмента почти не заняла времени.

Чем сейчас занят ваш ум?

Ум занят мыслями о том, как изменить компанию, как вернуть «Связному» лидирующую роль. Это многослойная задача. «Связной» был лидером, и эта культура осталась внутри компании. После долгих внутренних процессов хочется вернуться на позиции лидера.

Внутри этой парадигмы какие 20% действий дают 80% результата?

Я не до конца согласен с этим правилом. Если ты прикладываешь 20% усилий и достигаешь 80% результата, такой результат может оказаться слишком низко висящим фруктом и иметь краткосрочный эффект.

Я сформулировал бы по-другому: чтобы достичь 100% результата, нужно приложить 100% усилий. Влияет множество разных факторов: конкуренция, пандемия, новые вызовы в быстро меняющихся обстоятельствах. Поэтому иногда мне кажется, что даже не 100%, а 120% усилий нужно прикладывать, чтобы получить те самые 100% результата.

Я всегда говорю сам себе и своей команде: наши конкуренты – такие же люди, не глупее и не умнее нас, и в своих переговорных они обсуждают примерно те же задачи. И если ты собираешься потратить только 20%, а они потратят больше, то ты уже проиграл. Нужно прикладывать все свои усилия, не надо экономить.

Что дает больший КПД, если переформулировать вопрос?

В таком контексте, я считаю, на уровне топ-менеджмента наибольший эффект дает постоянная открытая коммуникация, открытая атмосфера, отсутствие страха совершить ошибку.

Уже год как появился новый формат офлайна: «Связной» и AliExpress.

Этот формат – тестирование гипотезы. Мы научились быстро договариваться и не бояться быстро принимать решения и быстро тестировать. Не рефлексировать, если что-то не получилось, а думать, почему не получилось, что-то менять, делать дальше. Мы для себя выработали такую внутреннюю культуру.

Для того, чтобы понять, насколько прототип рабочий, мы решили расширить пилот в десять раз. Мы откроем еще сотню магазинов, чтобы протестировать больше разных гипотез, оценить, как выглядят те или иные магазины, цепочки поставок, логистика.

Насколько перспективен сейчас офлайн-формат?

Прошлой весной кричали: «Офлайн умер». Но мы всегда говорили, что в нашем сегменте мы верим в офлайн. Например, моей дочери 20 лет. Я предложил ей заказать онлайн новый iPhone. Она говорит: «А куда мне торопиться? Они будут в магазинах, я пойду, посмотрю, как выглядят цвета в реальности, попробую, как лежит в руке». Даже у молодого поколения есть разные паттерны поведения. И так будет всегда.

Если вы пойдете по улице, вы в любом случае пройдете мимо продуктовых магазинов, аптек, вы все равно пользуетесь частью услуг в офлайне – по разным причинам. Кому-то интереснее зайти в магазин, чем покупать онлайн. Огромному количеству людей всегда будет нужна помощь консультанта, чтобы запустить новый телефон, перенести данные со старого девайса на новый, сделать выбор, не изучая многочисленные параметры разных моделей.

И мы верим в онлайн. Онлайн и офлайн существуют одновременно, и между ними есть шов. Наша задача – сделать переход из онлайна в офлайн и обратно бесшовным для клиента – с точки зрения сервиса, и коммуникаций, и предоставления информации.

Онлайн и офлайн – искусственное разделение. Онлайн без офлайна не существует, если мы говорим о товаре. Товар нужно забрать в пункте выдачи, или его привезет курьер, и это часть клиентского опыта. Правильнее говорить о клиентском пути, вариантов которого очень много. Неважен вопрос формата, важен вопрос эффективности клиентского пути.

Есть ли у вас в компании отдел инноваций?

Мне никогда не казалось правильным иметь специально выделенный отдел инноваций. Для появления инноваций или новых решений должна быть внутренняя корпоративная культура и желание людей что-то менять.

Мы пытаемся мотивировать всех сотрудников компании предлагать новые идеи, пусть даже сумасшедшие. Иногда в итоге безумная идея становится реальной.

С чем приходится бороться на пути построения такой культуры?

Мы всегда сами себе создаем препятствия. Наша задача – сделать так, чтобы препятствий не было.

Создание правильного контекста – одна из важнейших задач топ-менеджмента и руководителя. Компания должна быть операционно эффективной, развиваться, смотреть в будущее, иметь открытую корпоративную культуру. Лидеры и создают нужную для этого атмосферу.

Какой совет вы бы дали будущему CEO компании, соразмерной вашей?

Главное для меня – это открытое общение. Только в открытых разговорах, не избегая острых тем, не сглаживая углы, ты можешь достичь значимого результата.

Тебе важно создать команду. По аналогии со спортом: ты можешь выставить на поле 11 футбольных звезд, и они ничего не смогут сделать, а можешь создать команду-победителя из десятка средних игроков. Яркий пример – футбольный клуб «Лестер», который выиграл несколько лет назад английскую премьер-лигу без единого звездного игрока. Не всегда звезды определяют игру. Мотивированная, грамотно подобранная команда, члены которой находятся в совместном потоке, может достичь гораздо большего.

Расскажите о жизненном пути идеи в компании.

Любой сотрудник может подать идею в определенный ящик. Есть группа людей, которая анализирует и обсуждает эту идею с профильными коллегами. Если идея не принимается, мы стараемся сообщить об этом очень тактично, чтобы не убить в человеке желание быть инноватором.

В нашей компании любой сотрудник может написать мне как руководителю. Мне часто пишут в соцсетях. В прошлом году, когда мы занимались оптимизацией сети, одна девушка из торговой точки в Новосибирске прислала мне мини-бизнес-план, показывающий, почему их точку не надо закрывать. Я отдал распоряжение команде розницы не закрывать эту точку, даже если будет несколько месяцев убытков. Это один из примеров создания культуры внутреннего предпринимательства.

Я мечтаю о том, чтобы каждый сотрудник компании относился к ней как к своему бизнесу. Таких людей, к сожалению, мало.

Как вы считаете – такими людьми рождаются или становятся?

Кто-то рождается, а кто-то становится. Я не верю, что бывает только один сценарий. Многое зависит от общества в целом, от того, что происходит с человеком в школьные и институтские годы, насколько поощряется свобода мысли, инициатива.

В нашей стране культуре предпринимательства 30 с небольшим лет. Это не очень много. Моисей водил евреев по пустыне 40 лет, чтобы не осталось воспоминаний о рабстве. Похожая история.

Чем больше лет будет проходить, тем большее количество людей смогут оценить, когда человек достиг всего своими руками, головой, предпринимательским талантом, не боялся рисковать своими деньгами и временем. Малый и средний бизнес – основа любой экономики. Один человек создает рабочие места для многих – это цикл создания здоровой предпринимательской культуры. К сожалению, во время пандемии много небольших компаний закрылось. Я надеюсь, это не убило у людей тягу к предпринимательству. Мне кажется это очень важным.

Почему вы живете и работаете в России?

Это был уже далекий 2009 год, когда у Максима Ноготкова возникла идея создать «Связной Банк». Он пригласил меня присоединиться к его команде. Рынок России в разы больше многих других рынков, в том числе рынка Украины, где я на тот момент работал. Это приглашение показалось мне большим интересным вызовом: масштаб моей задачи увеличивался в несколько раз. Я принял этот вызов. И теперь лучшие годы моей карьеры прошли здесь, я здесь востребован, и здесь мне интересно.

Если бы вы могли перенестись во времена зарождавшегося «Связного Банка», сделали бы вы что-то по-другому?

Да. Я никогда не считал, что неудача – это воля случая. Мы сделали определенное количество бизнес-ошибок. Где-то мы недооценили рынок, где-то мы недооценили риски. Теперь я точно знаю, что можно было бы сделать, но машины времени, наверное, к счастью, нет.

Нельзя вернуться в какую-то точку и прожить по другому сценарию. Нельзя, как в русской сказке, подойти к камню, пойти налево, посмотреть, что будет, второй раз пойти направо, а третий раз пойти прямо. Круто, наверное, но жизнь не оставляет таких возможностей. Ты решаешь, куда идешь, и оказываешься здесь, а не там, и несешь за это всю ответственность. Главное – быть честным перед сами собой. Выбор, куда идти, сделал ты, а не камень и не лошадь.

Какие у вас планы на ближайший год-полтора?

Мы считаем, что привели сеть в адекватное состояние. Сейчас основные усилия направлены на то, чтобы сделать работу сети эффективной. Мы видим, что наш ритейл востребован. Мы думаем, как сделать наши магазины привлекательными для клиентов. Мы хотим, чтобы в «Связном» клиенты получали весь набор сервисов, которые они могут и хотят получить в такой офлайн-точке.

С кем вы сейчас больше всего конкурируете за кадры?

Есть глобальный рынок трудовых ресурсов, для которого характерна миграция. Молодые люди не боятся переезжать из небольших городов в крупные. В молодом возрасте менять специализацию очень легко. Приобретя опыт продавца, они могут использовать его в разных сферах. Наши конкуренты за кадры – все магазины операторской розницы. Возраст наших продавцов низкий, и, к сожалению, многие из них воспринимают эту работу как временную.

Я горжусь тем, что в компании есть люди, которые 20 лет назад начинали продавцами в торговой точке, а сейчас занимают позиции топ-менеджеров. Я горжусь тем, что в «Связном» есть профессиональный лифт.

Нужно быть таким работодателем, у которого можно заработать деньги. Мы не можем отрицать важность денег – пока ничего другого не придумали. Но, помимо этого, важна возможность реализации, карьерного и профессионального роста. Важно, чтобы работать было интересно. Наша сфера очень интересна для молодых ребят. Для тех, кто интересуется техникой и технологиями, - лучшее место, где можно раньше других познакомиться с новинками.

Представьте, что у вас есть волшебная палочка клиентского опыта. Какую одну точку контакта вы бы исправили?

Я бы хотел, чтобы все наши продавцы любили наших покупателей. Чтобы каждый сотрудник отдавал всего себя сервису, чтобы каждый клиент в итоге это чувствовал, уходил довольным и не забывал, куда нужно вернуться за новым девайсом.

Это интервью – часть серии интервью от команды Focus об инновациях и предпринимательстве. Предыдущие части читайте здесь.

Команда Focus с 2020 года помогла лучшим командам роста и инноваций провести 38 продуктовых дизайн-спринтов и сэкономить 114 месяцев работы их разработчикам в корпорациях Сбера, Яндекс.Деньги, ГазпромНефть, WorldClass, Лаборатория Касперского, Tele2, ВЭБ.РФ.

Протестировать гипотезу роста или запуска нового продукта можно за 2 недели по методологии команды Focus. Читайте подробнее на сайте: https://focus.ms