«Чтобы двигаться вперед, нужно быть хедлайнером изменений»
Почему любая кризисная ситуация – это возможность трансформации? Как избавиться от метаний и найти в себе энергию для достижений? Сергей Таболин, директор по маркетингу бизнес-сегмента Ростелеком, рассказывает Владиславу Лобашеву из команды направления дизайн-спринтов Focus агентства Aventica о гибридных моделях работы, о трансформации традиционных игроков и о их месте на рынке, о новых продуктах и дерзких планах.
Расскажи о себе и своем бэкграунде.
Сейчас я директор по маркетингу бизнес-сегмента и государственного сегмента Ростелекома. Весь сознательный период жизни я работаю в индустрии телекоммуникаций. В этой индустрии происходят интересные перемены. Я попал сюда, когда эта сфера только начинала развиваться, видел рассвет региональных и международных экспансий, видел плато в виде объединения и укрупнения сильных игроков, закат инфраструктурного телекома, а сейчас участвую в ренессансе. Сегодня телекоммуникационные компании становятся цифровыми провайдерами и активно развиваются.
У меня нестандартный путь, я отучился на средне-специальном на юриста, на 2 года ушел в армию, после чего стартовал в Телекоме. В Билайн я устроился складским сотрудником. Можно было им и остаться, спокойно грузить палеты с сим-картами и спокойно возвращаться домой. Но мне стало интересно, как это все работает глобально. У меня с детства был широкий кругозор, желание работать в команде, понимание своих сильных сторон и умение прокачивать слабые. Работая на складе я понял, что мне не хватает образования и принял решение его получить. Я поступил на факультет рекламы и связей с общественностью в Московский государственный университет печати им. И. Федорова. Тогда это был хедлайн всех изменений. Вокруг этой специальности был ореол недостижимости, очень интеллектуальные люди, появлялись рекламные агентства, пиар-агентства, которые создавали коммерческую ценность для клиента. Я учился 6 лет, закончил ВУЗ в 2010 году. В этот период в Телекоме происходили глобальные изменения. Компании, которые еще вчера были совсем маленькими, вдруг стали огромными. Происходила региональная экспансия, международные захваты рынков. Чтобы активно двигаться, необходимо было проявлять инициативу в различных задачах, за которые никто не берется, и в тех задачах, о которых никто не думал. Я стал хедлайнером изменений. После склада я начал заниматься различными направлениями внутри компании от финансов до логистики. В это время я понял, что хочу заниматься маркетингом, потому что маркетинг – это наконечник копья, который позволяет компании достучаться до клиента. Я выбрал маркетинг на В2В, не В2С, потому что это более снайперская работа. В В2В нетривиальные задачи и линия работы с клиентом многогранна, начиная от национальных и транснациональных компаний, заканчивая предпринимателями и самозанятыми. В 2008 году Билайн стал огромным холдингом. И я понял, что это старт моего предпринимательства внутри крупной корпорации, что движение – это возможности. Вообще любая кризисная ситуация – это возможность трансформации. Именно поэтому я всем своим сотрудникам стараюсь привить понимание, что постоянная трансформация и постоянные изменения – это возможности, нужно использовать их для того, чтобы помочь компании расти либо внутри, либо снаружи.
Когда мне задают вопрос, почему я занимаюсь предпринимательской деятельностью внутри корпораций, я вспоминаю текст Л.Н. Гумилева, отца-основателя теории пассионарности: в любой ситуации некоего плато есть пассионарии, которые меняют обстоятельства вокруг себя. Они тянут за собой огромную вереницу изменений. Когда я перешел в В2В-маркетинг, я прошел все цепочки в развитии практического маркетолога ценообразование, аналитику, продвижение, продуктовый маркетинг.
Будучи менеджером по маркетингу в Московском регионе, придумал и реализовал общероссийский проект журнал “The Business Times” для корпоративных клиентов “Билайн” Бизнес. Был главным редактором этого издания. Все это привело меня к тому, что когда появилась вакансия руководителя по маркетингу B2B в Московском регионе. Выбор пал на меня.
Я стал руководителем департамента маркетинга Московского региона Билайна, показал хорошие результаты, которые позволили мне перерасти маркетинг региональный и стать руководителем маркетинга малого и среднего бизнеса Билайн Бизнес. В телекоме наступило плато в 2014-15 году, был кризис, одни инфраструктурные продукты. В это время я решил запустить продукт, который бы опережал время. Я каждый раз начинаю придумывать, находясь на таком плато. Когда ты все сделал и у тебя есть четкое понимание, что система работает без тебя, нужна какая-то инновация, новое стремление, которое позволит тебе шагнуть на следующую ступень деятельности для компании. Именно поступательные движения дают возможность развиваться самому и, как следствие, развивать людей вокруг, которые тоже начинают расти и развивать компанию. На мой взгляд, русскому человеку необходимо периодически участвовать в решение масштабных задач. Они нас заводят.
Ты всегда находишь новые возможности в кризисных ситуациях. Это твой врожденный скилл или ты развил его сам?
Я это изучал. Мне кажется, что-то позитивное было с рождения, потому что у меня очень интересная история семьи. Бабушка приехала из деревни Тульской губернии в 20-е-30-е годы в Москву, все строила сама, была, говоря современным языком, из топ-менеджеров в стеклопромышленности, добилась серьезных высот. А мама была мега-позитивным человеком. С одной стороны, это заложено в ДНК, с другой стороны, я довольно много изучал вопросы, которые касаются интересующих меня тем. Мне всегда было интересно, кто рулит: человек историей или история человеком. Когда ты знаешь историю своей страны, ты можешь успешно развиваться в настоящем и понимать будущее. Кроме того, читая классику, можно ответить на многие бизнес-вопросы, они очень хорошо подсвечены в «Войне и мире», в «Бесах», «Идиоте». Там нет бизнес-процессов, моделирования, Agile и Scrum, но есть мысли о том, как стоит развиваться внутри общества с точки зрения коммуникаций, какие нужно использовать логические процессы, чтобы запускать успешные продукты.
Лев Гумилев пишет, что пассионарий имеет значительно больший запас энергии, чем другие люди. Откуда у тебя столько энергии?
Во многих компаниях, на мой взгляд, есть одна серьезная проблема, которая не дает устойчиво развиваться в российской действительности. Это хаотичные шаги в развитии, метания. Последовательные системные шаги по развитию себя как личности могут позволить генерить внутри себя много энергии, которая не будет расплескиваться на мелочи, внутренние разборки. Крайне не люблю разборки внутри компании. Я считаю, этого быть не должно. Должна быть конструктивная критика и честная борьба. Когда я начал заниматься саморазвитием, я нашел 4 вещи, которые дают энергию.
Первая – это заряд энергии с точки зрения спорта. Невозможно иметь 100% заряда без спорта. А бодрым нужно быть всегда. Например, постоянная зарядка – это классная вещь, которая заряжает на весь день и дает совершенно другую энергетику отношений.
Вторая: нужно всегда быть готовым к постоянным изменениям, быть в балансе. Для этого я бы порекомендовал различные практики, начиная от практик в формате стояния на иголках, заканчивая медитациями. Это занимает 10 минут в день, но если систематически заниматься 5 дней в неделю, эти практики дают энергию, которая сработает в тот момент, когда это будет необходимо.
Третья вещь связана с памятью. Многие пренебрегают тренировкой интеллекта и памяти. Я с этим столкнулся в 32, из-за огромного количества информации, которую обрушивает на нас век контента. Вектор потребления сменился с горизонтального на вертикальный. Новое поколение вообще не сталкивалось с горизонтальным. Развитие интеллекта и тренировка памяти – это очень важно. Я пользуюсь японской практикой японского мастера математики. Подход прост: занимаясь 5 минут в день простейшими арифметическими заданиями, ты развиваешь все интеллектуальные способности.
Четвертый аспект: семья – это залог успеха в развитии карьеры и человека. Когда проводишь время с семьей, когда стремишься домой, когда вы вместе идете в одном направлении, это дает большое количество энергии, чтобы производить изменения постоянно. Когда у человека много энергии, он много ее отдает, но ему нужно где-то заряжаться. Все циклично.
Как сейчас у вас строится работа с продуктами? Как обстоят дела с проверкой гипотез, быстрой верификацией?
У меня есть матрица возможностей, которую я путем проб и ошибок применяю для своей работы. Могу ей поделиться. Есть 6 шагов, которые необходимы для успешного развития любой компании слэш любого продукта, проекта, и которые помогают нам делать лабораторные решения.
Первое, что мы с командой сделали, когда пришли в Ростелеком, – это сегментация. Работа делится на сегменты в разрезе привлечения, развития, удержания, возврата клиента. Мы сделали в статичной сегментации в разрезе количества клиентов, выручки и прочего, динамическую сегментацию. Внутри сегментов постоянно проводятся гипотезы на поведенческую и потребительскую схематику работы целевых клиентов. В малом бизнесе есть огромное количество различных групп с разными интересами. В В2В лицо, принимающее решение, тоже самое, что и в В2С, просто в меньшей степени зависимое от эмоций. Сегментация позволяет делать постоянные исследовательские работы. Мы изучаем разные части целевой аудитории для того, чтобы делать их целевой паспорт, цифровой профиль клиентов. Каждый год возникают новые целевые группы. Если говорить про техническую сторону вопроса, мы используем и современный инструментарий, и традиционный, я сторонник гибридных моделей. Мы можем использовать Call-центр регистраторов и через них задавать вопросы, и одновременно можем использовать онлайн-панели для стартаперов в формате хакатонов. Если соединить это вместе, становится видно, где находится твоей бренд, какие эмоции он вызывает.
Второй аспект – это централизация. Она нужна для создания единого, уверенного образа компании в глазах клиента. Всю работу с клиентами мы централизовали здесь, проведя ребрендинг и появившись на рынке в виде Ростелеком Бизнес.
Третья составляющая – это автоматизация. Мы максимально облегчаем путь клиента в нашу компанию с помощью технологий. Мы высвобождаем человеческие ресурсы для более детального погружения в проблематику клиентов. Это позволяет нам не действовать по принципу «купи-продай-забудь», а построить отношения.
Четвертый аспект – персонализация. Мы максимально персонализируем каждый отдельный этап взаимодействия с клиентом, за основу берём маршрут потребителя. А там не только продукт, но и событийный маркетинг, контент, отраслевые решения, ценообразование. И все это выстраивается в цепочку взаимодействия с клиентом.
Пятая часть – это отношения. Потому что без выстраивания доверительных отношений правильное развитие невозможно. От выстраивания грамотных отношений между первыми лицами, компаниями и клиентами меняется действительность.
И наконец, шестая часть – это эмоции. Эмоции для меня – это бренд. В современном мире, если у тебя нет бренда, у тебя нет кредита доверия. Бренд позволяет тебе отстроиться от всего, что есть. В него нужно вложиться, он должен дарить эмоции, которые дают развитие компании. Как мне кажется, эмоции вызываются брендом. Это возможность быть запоминаемыми в современном шумном и довольно одинаковом мире. Мир стал намного более однородным и одинаковым, нежели в XVIII или в XX веке, потому что стерлись абсолютные границы между индустриями, городами, странами.
Чтобы быть запоминаемым, необходимы эмоции, а эмоции равны и бренду, и его развитию.
Эта матрица позволяет нам проводить все гипотезы и развивать их в плане проверки запуска наших продуктов. В ноябре будет презентация нового продукта Бизнес Драйв Академия. Это образовательная программа для предпринимателей в малых и средний городах России. Я уверен, что именно малые и средние города России и предприниматели в них могут растить российскую экономику и выводить ее на новый уровень. С помощью такого образовательного продукта предприниматели будут развиваться и заполнять свои пробелы в области базового понимания предпринимательской деятельности. Сейчас мы занимаемся этим продуктом, развиваем его, делаем тесты. В режиме реального времени мы сделали аналитику. Очень интересно за всем этим наблюдать.
Ваша инфраструктура позволяет вести NDM Market?
Да. В чем был челлендж перехода в Ростелеком? «Слушайте, это кажется, старый такой провайдер, вообще сейчас на ладан дышит», – слышал я при переходе. Когда я перешел, я понял, что здесь при правильном подходе есть возможность менять весь рынок сразу. Ростелеком сегодня такой мобильный авианосец в полете, на котором можно делать любые эксперименты, потому что их возможно делать. Ты сам являешься творцом этих изменений. Можно все систематизировать, максимально автоматизировать, персонализировать и переходить к следующему процессу, потому что процессов огромное количество. Здесь невероятно большое поле развития и создания отношений с клиентами.
Если бы у тебя была волшебная палочка, куда бы ты ее применил, чтобы расшить какое-то узкое место в бизнесе, в процессах, в цифрах, в KPI?
Компания быстрая, быстро меняется, развивается, но мне все равно не хватает скорости. Поэтому я бы этой палочкой взмахнул и позволил, чтобы людям, которые ускоряют Ростелеком, доверяли еще больше, чем сейчас. В целом, я бы прибавил скорости.
Сейчас многие компании делают продукт маркетинговым сообщением, месседжем. Если раньше это был рекламный видеоролик, то сейчас можно через какую-нибудь йогу подключить к своим услугам новую аудиторию. Как происходит этот процесс у вас? Есть ли у вас такие коммуникационные продукты?
Да. У нас есть 4 вектора направления развития продукта. Первая часть – это инфраструктурные продукты, которые дают Телекому свободу для развития. Направления инфраструктурных продуктов – интернет и телефония. Это технологии, которые являются основой для бизнеса. В рамках этих направлений мы постоянно придумываем улучшения, которые позволяют им становиться удобными в современном мире. Некоторые аспекты дорабатываются по принципу лобовых вопросов. Мы задаем нашим клиентам вопросы по тем или иным структурным продуктам. Собираем массу ответов, приоритезируем и понимаем, куда мы пойдем с точки зрения упаковки и развития этих продуктов. Вторая история – это традиционные продукты, топливо для бизнеса. Это один шаг от Телекома: виртуальная телефония, видеонаблюдение, управляемый wi-fi. Это наша попытка выйти за перечень Телекомовских продуктов. Где-то мы супер успешны. Где-то мы прощупываем почву, ищем разные подходы. Здесь происходит постоянное исследование рынка как с точки зрения исследовательских компаний, которые нам дают информацию, так и с точки зрения изучения пользователей. Третий тип – мы его называем «новые деньги» – цифровые продукты. Это продукты +2 шага от Телекома. Например, аналитика речи, видеоаналитика, тепловизоры, цифровые умные экраны. Это те сервисы, которые уже применяются на Западе или на Востоке, получили первые пилоты. Мы активно за этим наблюдаем, берем эту технологию, начинаем думать, есть ли у нас тот, кто эту технологию делает, или мы ее сами можем сделать и запустить как конечный продукт. Продвижение цифровых продуктов дает в долгосрочной перспективе правильный вектор развития для Ростелекома. Здесь мы выбираем внутри подразделений В2В, с чем стоит идти, с чем не стоит идти. После чего запускаем тест, смотрим на реакцию клиентов, делаем анализ запуска и понимаем, запускаем или нет. И четвертым мы называем нишевые продукты. Эта история связана с большим количеством разнообразных проектов и продуктов начиная с контроля работы с мусором и заканчивая мониторингом транспорта. Казалось бы, где Ростелеком, а где контроль мусора и авто. Мы понимаем потребность государства в запросе на цифровую экономику плюс понимаем потребности населения. У нас большое количество B2C клиентов, которые рассказывают о том, что бы они хотели усовершенствовать в районе, в городе. Так появляются новые интересные проекты. Вот в этих 4 направлениях, происходит непрекращающаяся ни на секунду работа.
В этом сейчас очень интересно вариться. Если вчера конкурентами Ростелекома были МТС, Мегафон, Билайн, Дом.ру, Orange в В2В, сегодня конкуренты Ростелекома – Сбербанк, ВТБ, Яндекс, Мейл, 1С. Это крупные игроки, среди которых очень интересно играть, потому что там работают интересные люди.
МТС, Билайн и Телекомы сейчас идут в банкинг, потому что это классная связка – невероятно большая база и возможность предоставлять дополнительные услуги. Тем более, клиенты 24/7 пользуются телефоном, они в быстрой доступности. Как вы на это смотрите?
У нас есть большое партнерство с ВТБ, с которым мы развиваем разные направления. Например, Big Data компания, которая принадлежит 50% ВТБ, 50% нам. Выходить за черту Телекома, на уровень игроков, где есть устоявшиеся правила, классическому традиционному игроку довольно глупо, на мой взгляд. Построить внутреннюю предпринимательскую среду традиционному игроку, который не играл в эту игру, unreal. Построить новую культуру – real. Тинькофф отличный пример В2С, В2В. Точка-банк отличный пример В2В. С нуля все сделали, большие молодцы. Я не могу быть уверенным, что ребята из культуры МТС, Билайн, Мегафон смогут на 100% при тех правилах и административных ограничениях и той бюрократии, которая у них есть, в другой игре переиграть эти ключевых банковских игроков. Если вышеперечисленные компании смогут сделать гибридную модель, пойдут в действующую базу, это реально интересно. Но здесь нужно понимать, что правила игры для этой действующей базы будут другие, другое ценообразование, другие возможности. Как отдельные продукты, отдельные составляющие внутри своего бизнеса – это очень тяжелая история для Телекома. Если говорить про симбиоз и работу с действующей базой в формате вывода этого бизнеса и полного карт-бланша, есть возможности. Если нанимать людей, которые делали большие прорывы, давать им отдельное направление с полным карт-бланшем, у них будет успех, потому что они будут применять методики, которые дали им успех в другой индустрии. При этом они будут иметь огромную базу В2С, В2В клиентов.
Это очередная часть серии интервью от Максима Шпаковского об инновациях и предпринимательстве. Предыдущие части читайте здесь.
Команда Focus с 2020 года помогла лучшим командам роста и инноваций провести 38 продуктовых дизайн-спринтов и сэкономить 114 месяцев работы их разработчикам в корпорациях Сбера, Яндекс.Деньги, ГазпромНефть, WorldClass, Лаборатория Касперского, Tele2, ВЭБ.РФ.
Протестировать гипотезу роста или запуска нового продукта можно за 2 недели по методологии команды Focus. Читайте подробнее на сайте: