{"id":13590,"url":"\/distributions\/13590\/click?bit=1&hash=03c45bd9f120d2c4307c8a83d2e290e4193e2d7cfbf2807f3e8cf799cc81b1a0","title":"\u0421\u0434\u0435\u043b\u0430\u0442\u044c \u0431\u043b\u0430\u0433\u043e\u0442\u0432\u043e\u0440\u0438\u0442\u0435\u043b\u044c\u043d\u044b\u0439 \u043f\u0440\u043e\u0435\u043a\u0442 \u043d\u0430 \u0434\u0435\u043d\u044c\u0433\u0438 \u043a\u0440\u0443\u043f\u043d\u043e\u0439 \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438","buttonText":"\u041a\u0430\u043a?","imageUuid":"629d35eb-0db2-5643-b6f7-bd3a6714a6eb","isPaidAndBannersEnabled":false}
Hawking Bros

Продакшн без отдела продаж: учим менеджера проектов продавать незаметно, оптимизируем штат и работаем с клиентами вечно

8 июля прошла конференция о заказной разработке Ural Digital Weekend, организованная Spectr. Публикуем доклад Егора Сизякова, управляющего партнера Hawking Bros, о том, как организовать продакшн без отдела продаж.

Делимся своим опытом в организации SALES TEAM и объясняем, почему это не отдел продаж, а даже лучше. Благодаря нынешней структуре мы вышли на уровень конверсии от 25 до 50%.

Доклад будет полезен руководителям агентств, аккаунт-директорам, и самое важное – менеджерам проектов.

Егор Сизяков
Управляющий партнер Hawking Bros

Схемы

За 7 лет развития компания сменила несколько схем функционирования команды менеджеров проектов и аккаунтов. Покажем на примерах, какие риски были у каждого из них, и к чему мы пришли в итоге.

Схема 1.

Отдел управления проектами и отдел продаж объединены. Во главе стоит аккаунт-директор.

В таком случае возникает конфликт интересов: продажи заинтересованы в том, чтобы продать быстрее, и чтобы входящая заявка скорее сконвертировалась в клиента. А производство в том, чтобы взять как можно меньше и сделать как можно быстрее с большей рентабельностью.

Схема 2.

Отдел управления проектами и отдел продаж разделены. Во главе отделов стоят группхэд и аккаунт-директор.

Мы разделили менеджерский отдел, во главе которого стоял группхэд. Отдельно выделили аккаунт-директора с аккаунт-менеджерами.

Продажами занимались аккаунт-директор и аккаунт-менеджеры, менеджеры проектов практически не принимали в этом участия и получали уже готовые договоренности.

Здесь был риск утери экспертизы при смене сотрудников, и это привело нас к необходимости менять структуру в очередной раз.

Схема 3. SALES TEAM.

Отдел управления проектами + Sales team.

Во главе отдела менеджеров стоит группхэд, а аккаунт-директор выполняет роль лидера процесса продаж.

Мы решили отдать аккаунт-директору в распоряжение всю команду и не пожалели. Сейчас объясним, как это работает.

Особенности SALES TEAM

  • SALES TEAM формируется под каждый проект индивидуально аккаунт-директором, который является лидером отдела продаж. Так как мы продаем программный продукт со сложно прогнозируемым результатом, нужен аккаунт-директор, который будет лидером команды и доведет сделку до завершения.
  • В состав SALES TEAM могут входить любые необходимые аккаунт-директору сотрудники. В случае продажи проекта мы имеем близко сформированную команду. Даже с учетом длинного цикла сделки и возможной ротации команда остается целостной.
  • Менеджер проектов также подключается на ранних этапах переговоров, чтобы оставаться в едином информационном поле с командой и перенимать “продажные фишки”.
  • Дублирование знаний в головах у участников команды позволяет не упускать договоренности. Мы снижаем риски утери части знаний вместе с уходом специалиста из проекта.
  • Привлечение большого количества участников к переговорам позволяет сохранять равенство сил с заказчиком, на стороне которого также участвует проектная команда. Когда есть рядом эксперты, можно сразу давать комментарии. Заказчик видит, что есть реальные люди, а не субподряд.

Если продажами занимается аккаунт-директор, то что должен уметь продавать менеджер?

Четкость, порядок в работе и уверенность в будущем.

Но это сложно оценить и подтвердить на бумаге. Поэтому мы начали заворачивать эти ценности в документ с описание бизнес-требований, BRD. Это наш помощник в создании важного для клиента продукта и в снижении рисков.

Ответственный за его составление – менеджер проектов, валидирует аккаунт-директор.

Что фиксируем в процессе:

  • Детали бизнеса заказчика: на чем зарабатывает, клиенты и источники привлечения, структура компании, основные ценности, особенности, преимущества;
  • Обсуждаем бизнес-задачу: что клиент хочет сделать, какие планы на дальнейшее развитие, что будет мерилом результата работ;
  • Возможное решение бизнес-задачи: что мы можем предложить и как мы можем быть полезны, описываем будущий проект в общем и целом (например: crm, erp, сайт, мобильное приложение). Также предлагаем технологический стек решения, чтобы понять, есть ли у нас специалисты и какой на них загруз, интересно ли нас с этим стеком работать. Дополнительно кратко фиксируем функциональность.
  • Фиксируем ограничения: сроки и стоимость, разбивка на этапы, чтобы сформировать ожидания по срокам, указываем составы команд и ЛПР с обеих сторон. Также сюда входят бренд-бук и фирменный стиль, требования к коду и площадкам разработки, процедура и сроки приемки работ, ведение задач и воркфлоу проекта.

Фиксируйте все, что считает нужным, чтобы договориться на берегу. Несмотря на кажущийся объем материала, средний размер документа составляет три страницы.

Как правило, результатом BRD является смета проекта. Из своего опыта мы вынесли такое наблюдение: чем подробнее смета, тем выше вероятность продать. Глубокая декомпозиция задач показывает вовлеченность и заинтересованность в проекте.

Рекомендуется составлять подробные сметы для заказчиков с максимальным Sales-скорингом.

В нашей команде оценочный лист составляется менеджером проекта, заполняется и валидируется производством и утверждается лидером Sales team.

В Hawking Bros мы используем 3 шаблона сметы: от и до, вертикальный, горизонтальный. В горизонтальном используем декомпозицию по фичам. Такой вид сметы позволяет легко формировать MVP и бэклог.

Фантастические апсейлы и как их делать

Менеджер обязан продавать самостоятельно без лидера входящие объемы и апсейлы.

Помимо ньюбиза мы выделяем входящие объемы и апсейлы. Входящие объемы – это сделки, когда действующий клиент сам пришел с заявкой на оценку и практически не требует вмешательства со стороны менеджера.

С апсейлами нужно учиться работать самостоятельно, без лидера.

Мы в компании определяем апсейл так:

Апсейл - полезная дополнительная услуга, которую мы предлагаем клиенту для удовлетворения потребностей, о которых он сам мог не знать.

Любой апсейл должен соответствовать трем критериям:

Полезность — предлагаемые работы и услуги должны нести пользу бизнесу клиента, а не просто утилизировать часы;

Актуальность — работа или услуга должна быть готова к определенному времени и месту;

Системность — за бизнесом клиента нужно наблюдать и делать предложения регулярно, а не наскоками.

Где брать идеи для апсейлов?

Главный синоним апсейлов — проактивность. Менеджер проекта должен предлагать новые фичи и доработки продуктов, повышать чек за счет привлечения дорогостоящих специалистов.

Черпать идеи для апсейлов можно из бэклога, предложений аналитиков, новостей законодательства и гос. регулирования, из отраслевых и дизайн-трендов, из действий конкурентов.

Рецепт продажи апсейла

На основе опыта компании мы пришли к определенной планке: апсейлы и входящие объемы = 50% объема выработки менеджеров.

Формула успеха:

1. Изучать бизнес и отрасль клиента на постоянной основе, чтобы формировать релевантные предложения,

2. Позиционировать себя как эксперта,

3. Опираться на факты и цифры,

4. Быть на 100% уверенным в полезности предложения,

5. Продумать финансовые условия и сроки,

6. Планировать развитие проекта минимум на квартал вперед.

Главное правило при отправке предложения – деньги, сроки, результат

Если вы не можете ответить на хотя бы один из этих вопросов – продать апсейл не получится.

Презентацию с выступления можно найти по ссылке.

Если вам понравилась статья, подпишитесь на наш блог на VC и на нашу группу VK, где мы публикуем новости из жизни компании.

А если вы хотите узнать больше о том, как мы взаимодействуем с клиентами, и поделиться своим опытом, приглашаем вас посетить нашу ежегодную конференцию о заказной разработке Mind Bros Conf

Будем рады ответить на ваши вопросы в комментариях!

0
2 комментария
Max Simchenko

Егор, супер полезная информация была на конференции, круто, что ты перевел это в текстовый формат.
Есть пару вопросов
1. Привлекать аналитика для апсейла = дорого, каким образом вы понимаете, какой заказчик «достоин» привлечения аналитика, а какой нет?
2. Если мы говорим о системности, как у вас организована система напоминаний об апсейле? У нас в планфиксе PM не может закрыть проект, пока не сделает апсейл клиенту. У вас как-то иначе?
3. Есть ли у вас какие-то документы, которые помогают менеджеру делать апсейл, помимо бэклога клиента? Например список функционала, который, по вашему мнению, точно должен быть на сайте.

Ответить
Развернуть ветку
Hawking Bros
Автор

Спасибо за обратную связь!
Отвечая на вопросы:

1. Мы знаем примерные бюджеты заказчиков на разработку в год и состав их внутренней команды (есть ли в ней аналитики). Если аналитиков нет, но компания потенциально с выгодой для себя может освоить бОльший бюджет, то мы принимаем решение потратиться на апсейл.

2. Есть еженедельная встреча по развитию клиентского сервиса и срез по отгрузкам. Если нет новых отгрузок на клиента, то мы штурмим и на встрече по развитию клиентского сервиса и ищем, что предложить.

3. Да, есть чек-листы, но они носят информационный характер. Как правило, мы работаем в связке со внутренними или внешними маркетологами клиента, и они нам их предоставляют.

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 2 комментария
null