Поставить цель, а потом это модное слово — делегирование

Всем доброго дня. Поделюсь тут своим видением и опытом в делегировании задач своим сотрудникам.

Кстати, если вы вдруг читаете статью и не оказались каким-либо руководителем — все равно почитайте. В конце статьи я расскажу, как я облажалась в той самой постановке задач (развлекательный контент), а в середине найдете несколько пунктов о том, как брать цель и делать результат с помощью делегирования.

Немного обо мне — Дарья, операционный директор в компании-производителе натуральных продуктов. Чуть более года управляю бизнес-процессами в компании со штатом примерно в 40 сотрудников и навожу структуру и порядок. В том числе в постановке и дальнейшем выполнении задач.

Для удобства читателей статья разбита на три части: лирическая (определение боли руководителя), теоретическая (структурно изложу, как превратить цель в результат) и практическая (немного собственного опыта, в т.ч. не очень позитивного).

Для тех, кто привык извлекать самое важное и нужное — пожалуйте во вторую, теоретическую часть. Там моя мысль самая структурная и практичная. В остальных не очень, скажу честно, мне есть над чем работать.

Весь перфекционизм начинающих руководителей, коим я являлась год назад (да и сейчас я не матерый босс), почти сразу бьется о человеческий фактор своих сотрудников — вдруг оказывается, что коллеги просто не могут выполнить твою очень важную и нужную задачу и принести результат на блюдечке. Еще и в срок. А задача и правда нужная и важная, и хорошо бы ее довести до не менее нужного результата.

Пройдет время (читай — пара, тройка проваленных задач) и руководитель осознает, что причин тому может быть несколько. Ниже я обозначу их, но работать в статье мы будем с двумя — п.3-4

Топ-4 причины проваленных задач:

1. Сотрудник не справляется со своей работой.

Так думать, конечно же, проще всего. Если ты даешь задачу, а сотрудник ее не выполняет правильно, затягивает со сроками или делает спустя рукава — значит сотрудник плохой и работать хорошо не может.

Есть такие сотрудники, но их, как правило, в компании мало или ниже среднего, и с такими нужно расставаться. И то — после того, как вы разобрались — сотрудник плохой или выстроенный вами процесс не очень. С остальными коллегами — мотивация, корпоративная культура и, конечно же, правильная постановка задач, о чем и далее. О всем остальном напишу, но не в этот раз.

2. Сотрудник намеренно делает свою работу плохо.

Это практически миф в компаниях, которые имеют рабочую систему обратной связи с сотрудниками и хотя бы какую-нибудь систему контроля результатов.

Ну серьезно, вы, например, намеренно делали работу плохо? Если да, то как долго работали на этом рабочем мест?. .

3. Сотрудник не понял задачу (зачем ее делать, как ее делать или что-то иное в этом духе).

Не надейтесь, что каждый сотрудник у вас в компании/отделе проявит инициативу и придет к вам еще раз для уточнения деталей. Как правило, ваша задача — одна из многих. Если вы не позаботились о том, чтобы правильно поставить задачу, объяснить ожидаемый результат и обозначить реальные для выполнения сроки, вероятнее всего исполнительный сотрудник даст вам не тот результат, но вовремя, а не очень исполнительный — через неделю-две.

4. В компании нет корпоративной культуры работы с задачами.

Руководство отдает задачи «на ходу», сотрудник говорит «угу» и записывает задачу куда-то на стикер/блокнот. Через неделю спрашиваем за результат — а задача оказалась в блокнотике на другой странице и забылась.

Такое происходит, когда руководитель не видит задачи сотрудника и не может осознать, чем его сотрудник занимается в рабочее время. Причин этому может быть масса (нет регулярных встреч, цель которых как раз уделять время планированию и обсуждению задач, нет планировщика, нет системы обратной связи и др.) и я не буду останавливаться на этом в моей сегодняшней теме.

Корпоративная культура постановки задач в компании — очень нужная вещь.

Если у вас нет ничего, что помогает вам сейчас прозрачно видеть все задачи ваших сотрудников, начните с этого:

1. Установите простейший планировщик (Trello и ко).

Я вас, если что, подожду. На это у вас уйдет 5 минут. Ну ладно, 10, нужно время, чтобы выбрать программу.

2. Научитесь сами и научите сотрудников пользоваться планировщиком.

Ждать не буду, процесс не быстрый. Раз у вас уже есть планировщик, идем к п.3.

3. Научитесь правильно делегировать задачи сотрудникам.

С третьего пункта и продолжим.

Нарисовала цепочку процессов руководителя, которая задействована в процессе делегирования задач:

В рамках своей темы я не буду раскрывать предшествующие делегированию этапы — анализ, целеполагание и декомпозиция. Этому я уделю отдельные 10 чашек кофе и неделю времени. Но тут скажу важное: если вы делегируете задачу сотруднику, у вас как-минимум в вашей голове должны быть пройдены первые три этапа. Совсем хорошо — они должны быть и еще где-то изложены, доступны нужным коллегам и всегда на виду.

Если вы не можете себе объяснить, откуда задача и зачем задача — читай так — ваша задача не нужная и выполнять ее сотруднику совсем не обязательно.

Подумайте, а заче?. .

Теперь еще одна схема. Касается уже только последних двух этапов — я больше раскрою именно делегирование и в конце расскажу немного о контроле и обратной связи.

Элементы схемы:

⦁ Круг - входящие данные для рабочего процесса и/или выходом предшествующего (если предшествующий есть).

⦁ Заголовок блока — рабочий процесс, который нужно сделать с входящими данными, чтобы получить выходящие данные.

⦁ Тезисы внизу блока — основные шаги/подсказки в рабочем процессе, которые могут использоваться для достижения выхода процесса.

Непосредственно делегированием в этой схеме является процесс «Постановка задачи сотруднику», но я частично задену декомпозицию по превращению цели в рабочую задачу с точки зрения правильной формулировки задач.

Напомню, что формулировать задачу нужно уже после понимания, откуда (анализ), зачем (цель) и когда нужно (декомпозиция). Для лучшего понимания сейчас немного остановитесь читать и попробуйте ретроспективно оценить, как могла возникнуть ваша текущая задача: «Прочитать статью по делегированию задач сотрудникам».

Подумайте, какая цель предшествовала этой задаче. А затем решите, почему у вас вообще возникла эта цель.

Получилось?

Моя ретроспектива написана внизу статьи, чтобы вас не смущать и дать возможность подумать. Если вы уже придумали, но хотите посмотреть, что написала я — спуститесь в конец и снова вернитесь.

Продолжим.

Разберем задачу: «Прочитать статью по делегированию задач сотрудникам». В рабочей схеме «Формулировка задачи» у меня написаны три пункта для правильной формулировки. Раскрою их полнее.

1. Задача начинается с глагола совершенного вида «Что сделать?»

Это важно, посколько глагол «Что сделать?» приводит к простому результату:

Что сделать? Прочитать… Результат — Прочитанное что-то.

Если вы ставите отглагольное существительное (чтение) или глагол несовершенного вида (читать), вы не получаете результат. Вы получаете процесс, который длится какое-то неопределенное время.

2. В задаче есть ответ на вопрос «Что?». Читай — «Что именно нужно сделать?»

Обычные правила построения предложения — если есть глагол, нужен предмет — чтобы было понятно, с чем нужно совершать действие.

Что сделать? Прочитать. Что прочитать? Статью. Результат — Прочитанная статья.

Все слишком просто, не правда ли?

3. В формулировке присутствуют необходимые уточнения для понимания, какой именно результат должен в ней появиться.

Это необходимая часть задачи, чтобы был понятен полный результат.

Результат задачи «Прочитать статью» — какая-то прочитанная статья.

Результат задачи «Прочитать статью по делегированию задач» — прочитанная статья по делегированию, которая возможно даст вам лучшее понимание процесса делегирования и научит правильной формулировке задач.

Особенно важно доносить полную формулировку задачи сотруднику, если он не участвовал в процессе анализа ситуации и декомпозиции на задачи, а значит эта задача для него — вырвана из контекста.

Ваша цель — подать задачу так, чтобы сотрудник понял:

1. Предмет задачи (что именно он должен сделать).

2. Цель задачи (зачем он это должен делать).

3. Ожидаемый результат (что нужно получить в результате выполнения задачи).

С формулировкой вроде разобрались, идем к постановке задачи.

Помните, я просила при отсутствии планировщика, установить его? Так вот туда нужно ставить задачи.

Теперь о том, как делегировать

1. Объяснить сотруднику задачу/поставить в письменном виде.

Если у вас недельное (любой другой срок) планирование по расписанию — вы, конечно, объясните это сотруднику лично.

Если даете задачу вне планерки и письменно, то:

Вы потратите на это дополнительное время, но с большей вероятностью получите ожидаемый результат.

Просто сказать задачу и попросить выполнить — прекрасно работает в компаниях, где у сотрудников есть схема: "Услышал задачу — записал в планировщик — поставил срок". Если у вас не так, просто сказать — не получится. Нужно еще и записать.

Контроль - все задачи стоят у сотрудника в его рабочем планировщике.

2. Обсудить с сотрудником сроки выполнения.

Задача срочная? В первую очередь дайте об этом знать сотруднику. Обсудите с ним самые ранние возможные сроки выполнения заранее при адекватной оценке объема задачи.

Задача не срочная? Спросите сотрудника, как он собирается встроить ее в свой рабочий график и дайте ему возможность сделать это самостоятельно. В этом случае он принимает больше ответственности за соблюдение сроков, если сам их оценивает и говорит вам об этом.

Контроль — сотрудник поставил срок выполнения задачи.

3. Спросить сотрудника о первых шагах в решении задачи.

Очень важный этап для понимания, насколько сотрудник вник в задачу и с чего готов начать. Если уверенно говорит — отлично, скажите ему о том, что он выбрал верное направление и удалитесь. Плавает — направьте его и дайте возможность задать вам вопросы, чтобы сотрудник не слил задачу в будущем.

Вот здесь можно остановиться в теоретической части. Скажу лишь немного далее про контроль выполнения и обратную связь.

Контролировать выполнение задачи в срок и верно — ваша основная задача, как руководителя.

Простая мысль о том, что «не сотрудник плохой, а я неправильно сделал свою работу» — позволяет увидеть свои ошибки и исправить их. И только если после этого сотрудник все равно не справляется и делает спустя рукава — повод задуматься о сотруднике. Для этого и есть обратная связь.

Если вы получаете задачу в срок и видите там ожидаемый результат — обязательно скажите сотруднику об этом. Объясните, что теперь вы далее сможете реализовать благодаря этой задаче и кратко расскажите о дальнейших действиях (даже если сотрудник в них уже не участвует — он будет ощущать, что сделал не просто чек о выполнении, а нужную задачу).

Не менее важно (равнозначно) давать отрицательную обратную связь. Не ленитесь делать сотруднику конструктивные замечания по его работе. Объясните, как влияет невыполнение задачи на рабочие процессы. Психологически это всегда скучно и нудно, выяснять, что пошло не так. Но нужно перезагрузить сотрудника на получение нужного, указать после его объяснения на точки роста и дать еще время на исправление.

Если сотрудник хороший исполнитель — в течение регулярной обратной связи он исправит свою модель решения задач и прислушается к вам. Если нет — вам будет гораздо проще принять объективное решение по увольнению сотрудника из отдела/компании или переводе его на другую должность, где он сможет решать задачи своего уровня.

Если честно, мне сложно писать статью из-за ощущения, что я слишком молода для этого. Я стала руководителем компании в 24 года, сейчас мне 25. Поэтому ощущение, что вокруг серьезные люди, а я — одна из молодых и не опытных рядом со мной. Так и есть, кстати. Но раз вы дочитали до этого момента, значит что-то вас зацепило и захотелось читать до конца.

Если сейчас вы дочитываете статью и думаете «Сейчас дочитаю и как напишу деструктивную критику» — отлично, хотя лучше конечно — конструктивную.

Расскажу о случае, когда я хотела уволить сотрудника, потому что он «не справляется со своей работой» спустя 1,5-2 месяца испытательного срока.

Сотрудник занимается процессами в отделе по работе с e-commerce. Я являюсь руководителем этого сотрудника (дополнительно веду этот отдел) и на ранних сроках я не могла понять, почему сотрудник не выполняет свои простейшие обязанности, а именно — полный цикл ведения поставки на склады маркетплейсов от расчета количества товара до выгрузки машины где-нибудь под Москвой.

Я искренне считала, что он просто ничего не понимает и не может это делать. А в это же время сама решала форс-мажорные ситуации при отказе в приемке в 9 часов вечера, вносила правки в расчеты заказов (без ведома сотрудника) и заказывала транспорт для вывоза с нашего склада. Ух. Сейчас пишу и как комично и очевидно все кажется. Я просто не делегировала важные задачи и не давала обратную связь при их выполнении.

Я увидела это через некоторое время — что просто не даю самостоятельно выполнять свою работу. Не даю понимания всех процессов (а форс-мажоры есть всегда и это тоже часть процесса). И я начала правильно делегировать задачу и давать обязательную обратную связь.

Сказала об этом сотруднику и он взял на себя ответственность. Не сразу, конечно, постепенно — ведь раньше ответственность полностью была у меня. Поставила ему все регулярные задачи, которые он должен выполнять для грамотного ведения процесса. Теперь эти процессы — его зона ответственности и он понимает, откуда возникла та или иная ошибка. И главное знает, как ее далее не допускать. На протяжении полугода я ни разу не получила звонка с вопросом «Что делать?» в 9 вечера, поскольку сотрудник решает задачу самостоятельно, понимая свою ответственность за нее.

Я вижу, что развиваюсь по тому, какие сотрудники работают в компании и как они работают. Сейчас уже, конечно, думаю так: если сотрудник плохо работает, значит я ему позволила это делать.

А задача не позволять.

Спасибо, что дочитали. При желании отметьтесь в комментариях своими результатами в прочтении этой статьи, если они есть.

Пишите вопросы, лайки, дизлайки — я буду рада ответить на все относительно темы планирования или какой-либо еще, если вам показалось, что этот вопрос можно мне задать.

Цель: «Снять с себя часть процессных задач за счет делегирования»

Результаты анализа: «Я трачу 80% времени на текучку и не успеваю выполнять важные задачи»

Тема анализа: «Мое рабочее время и его распределение на разные типы задач».