Гайд по реализации стратегии от Стратегической Артели

Приветствую вас на пути стратегии и больших побед. Вы уже прошли стратегическую сессию, познакомились с тем, как формулируются цели, проблемы, ИКРы и так далее.

Реализация стратегии - дело сложное и многофакторное, и, как перед стратсессией мы с вами договорились о понятиях и расставили акценты, так же и сейчас нам предстоит пройти отдельный образовательный блок, чтобы вы хорошо ориентировались в том, что именно и как именно будет влиять на процент реализации вашей стратегии.

Ведь, я напомню, чтобы достичь цели, нужно 2 фактора: хорошая стратегия и хорошая реализация.

Ниже - объёмный и насыщенный материал, время чтения ~25 минут.

Для начала давайте вспомним ключевые тезисы пред-сессии:

1. Результат бизнеса = процессы в этом бизнесе. Чтобы изменить результат - нужно изменить процессы. Одна и та же, даже выдающаяся, команда в 2х разных бизнесах может давать абсолютно разный результат.

2. Стратегия, по-сути, это - комбинация из 2-3 ключевых решений, которые меняют реальность. Стратегия бизнеса - это процесс изменения процессов в сторону цели, основанный на 2-3 ключевых решениях.

3. Хорошая стратегия рождается не на стратсессии, а между стратсессиями.

4. Цель достигается только в одном случае - когда совпали и «хорошая стратегия» и «хорошо реализовали».

5. И за оба этих фактора отвечает ваша команда и вы лично.

Управление бизнесом состоит из «контуров». Есть контур «операционный» - это управление текущим процессом, поддержание деятельности. И есть контур «стратегический», это тот, который как раз меняет процессы в сторону цели.

И если операционный контур вам привычен и понятен, тк это просто исполнение обязательств и текущая деятельность компании, то стратегический - штука новая, сложная, многофакторная. И с ней придётся разбираться отдельно.

И конкуренция между компаниями всё больше переходит из области продаж и маркетинга в область стратегии. И поэтому, у кого более чётко выстроен стратегический контур, те и будут выигрывать большую гонку.

Поэтому здесь мы описываем скорее не то, как вам один раз реализовать вашу стратегию, а скорее то, как внедрить полноценный стратегический контур управления, который не будет зависеть от генерального директора или собственника (-ов), а будет работать стабильно и чётко, обеспечивая продуктивную эволюцию бизнеса на протяжении всей его жизни.

Стратегический контур - это ещё один блок бизнес-процессов, такой же как, например, бухгалтерия или закупки. Так к нему и стоит относиться. Это управляемый бизнес-процесс эволюции бизнеса в сторону цели. Его-то мы и будем с вами рассматривать, изучать и внедрять.

Для начала давайте разберём fuck’торы, которые препятствуют реализации стратегии в каждом бизнесе, вне зависимости от его размера и ниши.

• Тёплое болото операционки
  Согласно исследованиям нейробиологов, всё новое требует в 9 раз больше энергии, чем старое. Старое, понятное, уютное - в нём легко и понятно. А мы, как существа разумные, стремимся энергию сохранить. Поэтому, между там где «всё понятно» и «неизвестность» мы всегда выберем первое. И это тёплое, уютное болото операционки нас затягивает и уменьшает % реализованной стратегии.
• Гиперзабывчивость
  Так сложилось, что мы хорошо помним дела на сегодня. Можем как-то держать в голове дела на завтра и на неделю. Почти не помним дела на месяц, а про квартал и год я уж молчу совсем. В итоге, «просыпаемся» в конце месяца, когда нужно навёрстывать план. Или в конце квартала, когда нужно добивать стратегические проекты, или в конце года, когда уже «всё сгорело». И да, это тоже связано с уровнем энергии. Чем у человека её больше, тем «дальше» его актуальный горизонт планирования.
• Драматический разрыв между стратегией, желаемой картинкой и текущей реальностью
  Когда я делал сайт по стратегии, у меня был всего лишь один стикер - «сделать сайт», и, вроде всё просто. Но в реальности, это заняло 3,5 месяца и около 100 рабочих часов времени. И вот этот разрыв между стратегией и реальностью, в котором нельзя просто сесть и реализовать карточку стратегии, будет вам сильно мешать.
• Изменчивый мир
  Каждый день дарит нам новые обстоятельства. Скачет курс доллара, начинаются и заканчиваются военные действия. ИИ пришёл в наш дом и прямо сейчас меняет привычный уклад во множестве отраслей. И всё это приводит к тому, что наша внутренняя тревожность толкает нас на ‘реактивное’ поведение, где мы - ре-агируем. Вместо того, чтобы строить здание, которое мы хотим, согласно утверждённому проекту, мы то накидываем кровлю против дождя, то картонные стены вешаем от ветра. Внешние обстоятельства и изменения будут толкать вас к тому, чтобы бросить стратегию и пойти подстраиваться под среду.
• Большие проекты всегда растягиваются
  Так сложилось, что большие проекты почти никогда не выполняются вовремя и так, как планировалось. Строительство зданий, внедрение СRМ и тем более ERP, перестройка отделов - всё это в 90% случаев ужасно затягивается, что тоже мешает реализации стратегии.
• Некомпетентность
  Профессия руководитель - такая же сложная и многогранная, как например, инженер-конструктор или физик-ядерщик. Руководителю нужно разбираться и в психологии, и знать бизнес, и уметь считать экономику, и пр. А как мы с вами стали руководителями? - Почти случайно, не так ли?) Да, мы стараемся, да, у нас кое-что получается. Но это то же самое, что стать физиком-ядерщиком-самоучкой. На прикладном уровне вроде что-то получается, но при этом очень многого не знаем и действуем по наитию. И да, это тоже мешает реализовывать стратегию эффективно.
• Сопротивление среды
  Когда мы что-то собираемся поменять, оно, конечно же, подвержено инерции и сопротивляется. И нужно, во-первых, в 9 раз больше усилий, чтобы сделать что-то новое самому, и, в 9² больше усилий на то, чтобы кто-то другой начал делать что-то новое. А вся стратегия - это что-то новое, и среда будет сопротивляться тому, чтобы вы её меняли, что, в свою очередь, будет уменьшать % реализованной стратегии.

В этих 7 факторах мы вытащили на поверхность то, с чем вы будете сталкиваться ежедневно, мешая вам в достижении целей.

• Мы не замечаем изменений
  В условиях, когда не настроены дашборды с цифрами, не настроен ритм работы с «отсечками», в которые мы можем чётко отследить, какие наши действия и решения к каким привели измеримым результатам - мы не замечаем, что изменилось. В итоге, падает мотивация и мы возвращаемся в рутину. Там хотя бы понятно.
• Мы никогда не планировали на такой горизонт
  Да, чтобы планировать на такой горизонт и чётко следовать плану - нужен навык, нужна привычка. А их ещё нужно выработать. Нужен целый стратегический контур - то есть набор процессов и даже людей, которые будут эти процессы поддерживать - а всего этого - нет. Пока нет.
• Мозг против неопределённости
  Изменения - это неопределённость. Неопределённость для мозга - это самое страшное, что только может быть. Неопределённость = смерть.
• На новое нужно х9 энергии
  Делать что-то привычное, например, ехать на работу по тому же маршруту, что и всегда - достаточно на автомате. А чтобы делать что-то новое - нужно уже включать весь мозг и это требует х9 энергии от привычного. А мы не любим тратить энергию, так нас устроила эволюция. Поэтому ну её, эту вашу стратегию!
• А ещё, мозг просто боится…
  Давайте вместе рассмотрим разные части мозга, каждая из которых чего-то боится:
  1. Стриатум (автоматизмы) - не понимает, от каких привычек придётся отказаться (а выполнение привычных действий даёт нам выброс гормона удовольствия), и какие новые привычки там появятся.
  2. Энториальная кора (наш внутренний GPS) - боится того, что не понятно, как в этом всём новом ориентироваться - как в территориальном смысле, так и в смысле новых процессов.
  3. Амигдола - наша тревожность и безопасность - опасается того, как бы там не пострадать самим, и как бы не пострадал наш статус.
  4. Гиппокамп (делал ли я уже что-то подобное) - беспокоится о том, что не понимает, как это всё реализовать, это всё новое/не понятное
  5. Хабенула (оценивает вероятность успеха) - переживает, что мы где-то не справимся, а тк стратегия - штука публичная, то не справимся ещё и публично! А это - смерти подобно.
  6. Серотонинергическая система - боится в том случае, когда мы чувствуем себя не до конца компетентными в своём деле - и может высасывать много энергии на синдроме самозванца.
  7. Дофаминергическая система - не понимает, на кой вам вообще всё это делать, ваша-то какая с этого выгода?? Зачем ей вкладывать столько сил в «это»?

И вот так, 7 частей мозга сидят и боятся изменений, пока каждой части отдельно вы не ответите на её вопросы, чтобы она успокоилась и пропустила через свой КПП вагон (а то и состав) энергии, который необходим для реализации стратегии.

• Меняться сложно (объективные факторы)
• Меняться страшно (субъективные факторы)

А операционка (рутина) такая тёплая и такая понятная…

А стратегию при этом никто не отменяет…

И, когда мы с вами

а) поймём, что на самом деле мешает

б) устраним эти препятствия, то реализация стратегии будет идти легко и приятно, а ваша компания - развиваться так, как развивается Google и самые быстро-растущие компании мира (без преувеличения). И тогда у нас возникает два пути:

1. Оставить всё как есть, отказаться от стратегии и вернуться в операционку.
   Да, такой вариант есть, и я искренне рекомендую его вам в том случае, если всё, что вы здесь прочитали, вызывает ощущение тошноты и лёгкий ужас.
   Это значит, что вы гораздо лучше будете себя чувствовать в исполнительских ролях, и там же вы будете куда продуктивнее и ценнее для компании.
   Не всем от природы подходит вся эта стратегическая движуха, и это - нормально. Есть ведь художники, инженеры, няни и полицейские - и все они разные. И есть - стратеги, это просто ещё одна профессия, которая кому-то подходит, а кому-то - нет.
   Поэтому, если ощущаете после стратсессии и после прочтения вышеописанного, что всё это не ваше - смело подходите к своему руководителю и говорите ему об этом. Тк дальше - будет тяжелее и вам и вашему руководителю, и вашей компании, и даже мне. Всем.
   
   
2. Учиться жить по-новому. Иначе.
   Ну а если стратсессия и стратегия и даже вся масса вышеописанных факторов вызывает у вас спортивную злость и азарт, то ваш путь - это учиться жить иначе, жить по-новому. Жить такую жизнь, в которой стратегия и бурные изменения - это ваша рутина и повседневная реальность.
   

Качественная работа со стратегией, как уже было написано выше, это целый стратегический контур. Он состоит из разных элементов, каждый из которых, в свою очередь, решает определённую задачу и закрывает те или иные риски/затруднения. Давайте рассмотрим каждый инструмент по отдельности и потом сведём всё в общую картину.

Шаг №0 на пути внедрения стратегического контура - это донести цель и стратегию до каждого сотрудника, до каждого грузчика и уборщицы - все и каждый должны понимать, куда именно идёт компания и как именно она туда придёт. В идеале, конечно, и свою роль в этом пути, хотя это уже скорее stage 2, как сказали бы тюнингёры автомобилей.

Вебинар для команды обязательно записывается и вкладывается в систему обучения и адаптации сотрудников, чтобы каждый пришедший новый сотрудник сразу понимал не только свои процессные/функциональные обязанности, но и стратегию компании и мог сразу способствовать её реализации и достижению цели.

Кроме прочего, такой вебинар повысит включённость многих сотрудников, а так же проявит потенциальных лидеров, тк каждому сотруднику должна быть дана возможность активного участия в реализации стратегии, а это и есть уровень лидерства. Ну и, конечно, всем руководителям будет легче продвигать изменения, заложенные в стратегии, тк об этих изменениях и их месте в достижении цели уже сказано и они более чем обоснованы. Таким образом, вебинар облегчит вам и топ-составу реализацию стратегии и не нужно будет каждую идею продавать заново. Это - часть стратегии.

Чтобы вам не придумывать заново структуру такого вебинара, мы подготовили её для вас, вам остаётся только наполнить её своими тезисами:

Конечно, стоит сделать мини-версии такого вебинара и каждому руководителю в своём отделе, подробно изложив уже роль и грядущие изменения именно вашего отдела, и уже начать формировать рабочие группы тех, кто готов включиться в реализацию стратегии.

Проводится: раз в год или раз в полгода после большой стратегической сессии.

Решает риски: снижает страх изменений в "нижних" слоях компании.

Мир и правда меняется, и в нём действительно нужно подстраивать реализацию стратегии под текущие обстоятельства (как внешние, так и внутренние).

И продуктивный горизонт выполнения проектов - 1 месяц. Именно поэтому на СС мы с вами ставили ограничение 1-4 недели, чтобы каждый ваш проект умещался в месяц.

Ежемесячная тактическая сессия позволяет сопоставить стратегию с текущей реальностью, договориться, какие именно проекты мы берём в работу, сформировать рабочие группы и разнести по неделям общий план.

Проводится: ~4 часа, тем же составом, что проходили СС, лучше, если в середине месяца, чтобы не наслаивать с закрытием месяца и месячных планов.

Решает риски: гиперзабывчивость, пропасть, изменчивый мир.

Каждую неделю собраться управляющим составом, чтобы напомнить цель, отследить выполнение стратегических и операционных задач и проектов. А так же - выбрать фокусные задачи на следующую неделю и предотвратить надвигающиеся проблемы («зоны беспокойства»).

Все всегда в курсе, что происходит и кому что делать.

Проводится: в удобный день недели, 1-1,5 часа, без глубокого погружения в цифры, управляющим активным составом.

Решает риски: гиперзабывчивость, большие проекты растягиваются и некоторые из мозго-страхов, + снижается сопротивление среды.

Мы не берём глубокие аналитические вопросы в еженедельную координацию потому, что она требует высокого уровня фокусировки и много энергии. Поэтому, разбор цифр лучше проводить в формате 1+1 (руководитель и подчинённый или 1+2, подчинённый + его зам).

На такой планёрке вы смотрите карту метрик отдела/департамента, выявляете причины падения и роста метрик, принимаете решения о том, как будете влиять на них на следующей неделе.

Такой подход воспитывает логический взгляд через причинно-следственные связи, что ооочень пригождается на стратегической сессии. Кроме того, отслеживание цифр и того, как они меняются, позволяет замечать, как именно влияют стратегические проекты на вашу текущую реальность, и через это пересоздавать и переосознавать стратегические решения. Чтобы к следующей стратсессии приехать уже подготовленными и делать новую, более крутую стратегию.

Проводится: в формате 1+1 или 1+2, дружественно, но строго; с каждым подчинённым, ~1 час; подчинённый готовится заранее и приходит уже с цифрами и предполагаемыми выводами и предложениями;

Решает риски: не замечаем своего влияния и отчасти «некомпетентность»

Через три месяца после стратсессии актуальность задач и решений размывается, и всё сложнее приводить их к текущей реальности.

Поэтому, проведение стратегической сессии каждые 3 месяца (как в ведущих компаниях мира, развивающихся наиболее динамично) позволяет держать стратегию всегда в самом актуальном состоянии и сохранять фокус на главном.

При этом, можно чередовать 2х-дневные и 1-дневные СС, где 1-дневные - это промежуточные СС, на которых стратегия актуализируется, уточняется и согласовывается между всеми участниками. А на полных, 2х-дневных - строится полноценно заново, пересобирается в соответствии с обновлённой картиной мира участников.

Да, жизнь в таком ритме означает быстрое развитие и «взросление», где то, как вы мыслили ещё полгода назад - уже кажется наивным и детским.

И да, если глядя на предыдущую стратегию вам так кажется, это признак вашего роста и стратегического взросления.

Нейробиологии минутка: наш мозг и психика так устроены, что мы способны переваривать изменения в рамках 90 дней - когда перестраивается понимание, привычки и автоматизмы. Прям большие-большие изменения занимают год.

И поэтому, чтобы не насиловать себя и мозг, мы проектируем большое изменение (достижение амбициозной цели требует многих перестановок, как ни крути) из четырёх этапов - каждый из которых содержит в себе то, что мы способны воспринимать без паники и ужаса (с точки зрения мозга).

Но вы же не хотите здесь это читать, верно?)

Поэтому просто поверьте, 4 квартала - в каждом по стратсессии - это оптимальное решение, которое зиждется на особенностях нашего мозга, и не просто так наш год разделён на кварталы, а не, например, полугодия.

Проводится: тем же составом, что и основная СС; каждые 3 месяца; промежуточные можно и онлайн;

Решает: большие проекты затягиваются, изменчивый мир, не замечаем изменений и гиперзабывчивость; сопротивление среды;

Зачастую мы перегружены делами и задачами не потому, что их много. А потому, что мы некачественно планируем своё время и не делегируем людям и машинам то, что должно делегировать. Для руководителей у нас есть инструмент, который называется «рентген рутины», который при должном его применении позволяет безопасно и продуктивно избавиться 80% рутины за 3 месяца. При этом всё будет исполняться и работать.

Плох тот руководитель, что сам фигачит на вёслах: он не видит, что впереди, он не видит, что с его командой, он ничего не видит, кроме своих засаленных вёсел.

Хорош тот руководитель, что поднял парус, следит за ветром и настраивает школы и фалы в соответствии с изменением погоды. Он видит, что впереди, он видит, что с командой, он куда больше контролирует ситуацию, чем товарищ с соседней лодки, вцепившийся в вёсла.

Проводится: в парах, где руководители помогают друг-другу; раз в 3-6 месяцев; занимает суммарно 5-6 часов за рабочих 4 сессии.

Решает риски: тёплое болото опреационки, отчасти «некомпетентность» и «изменчивый мир» уже не так страшен.

Как ни исключай рутину из процесса, она всё равно затягивает. И потому хорошим и проверенным решением является внедрение "стратегического часа" в расписание руководителей. Это может быть и 1 и 2 и 3 часа в день, стабильное время в расписании, когда руководитель занимается только стратегическими задачами.

Это не значит, что он с умным видом сидит и что-то придумывает, нет. Он может лежать и в гамаке, например, если это для него продуктивная фаза (такое может быть), и может писать какой-то документ/регламент или составлять аналитическую таблицу, если это есть в стратегии, которая утверждена на стратсессии.

Главное, что все его подчинённые и коллеги знают про то, что нельзя бронировать его время с ___ по ___, и что он не отвечает на звонки и сообщения в это время.

Да, стратегический час - это "святое" время, когда ни телефон, ни мессенджеры - ничто не отвлекает и всё что делает руководитель - это стратегия (реализация).

А чтобы стратчас для вас было легче внедрить, то будет полезно привязать его к какому-то приятному для вас ритуалу. Например, чашечка вкусного кофе в кофейне, где вам комфортно (если вы удалёнщик), и вот каждый день вы, вместе с реализацией стратегии, наслаждаетесь кофе в хорошем месте.

Так мозг приучается к тому, что стратегия - это не стоматология (=страдание), а скорее "развлечение" (=наслаждение) и выдаёт вам бОльшую порцию энергии на стратегические задачи, что по итогу повышает % реализованной стратегии.

Как ещё можно упростить себе реализацию стратегии - гуглите (или спросите у ChatGPT) принципы "NUDGE".

Проводится: каждый рабочий день в заранее заданное и согласованное с коллегами время; в идеале, совмещается с чем-то для вас приятным.

Решает риски: теплое болото рутины, гиперзабывчивость, и почти все страхи мозга.

Когда в каждом отделе есть табло с показателями, по которым каждую неделю проводятся аналитические 1+1’ины, работа всей компании становится прозрачной и понятной. Куда легче становится выполнять план, куда проще становится влиять на происходящее и принимать взвешенные и здравые решения. Не на интуиции, а на основе данных. Повышается точность решений и управляемость бизнеса.

Это - основа операционного контура, которая плотно связана и со стратегическим.

Проводится: занимает проект по базовой оцифровке от 3 до 6 месяцев, и совсем не обязательно сразу пытаться внедрить BI-систему, достаточно и базовых Гугл-таблиц, которые корректно заполняются и на которые можно опереться.

Решает риски: не видим, какие результаты, отчасти «некомпетентность»

Речь не про МВА и дорогие курсы, речь про профессиональные образовательные модули для управленца.

• Какие стадии развития проходит компания и каждый коллектив? Как определить и как переводить их дальше, вперёд?
• Какие слои мотивации есть у подчинённых, и как с этой мотивацией работать эффективно?
• Почему мои подчинённые такие несамостоятельные? Как сделать так, чтобы они сами находили ответы на свои вопросы?
• Как сделать так, чтобы сотрудники приходили с решениями, а не проблемами?
• И мн др

Здесь затронут лишь самый поверхностный, прикладной слой вопросов, на которые у среднего руководителя нет ответов. А под ними - вопросы более тонкого, стратегического характера, на первый взгляд не очевидные.

И вот для всего этого нужно выделить бюджет времени и денег на каждого управленца, чтобы в течение года происходило повышение компетентности с уровня «самоучка» до профессионального.

Проводится: раз в квартал всем составом или персонально, можно в течение года, но по чуть-чуть, на профессиональных курсах.

Решает риски: некомпетентность.

Когда мы варимся в одной среде, наш взгляд замыливается и мы перестаём видеть простые решения, ища сложные. Обмен опытом с коллегами из других компаний позволяет и увидеть очевидные решения, и найти неочевидные, но для тех проблем, которые кто-то уже решил до нас, и не тратить на это свой ресурс и ресурс компании.

Предприниматели уже оценили силу обмена опытом и нетворкинга и создают множество сообществ. То же самое стоит сделать и для управленцев, которые находятся в одном контексте.

Проводится: раз в месяц встречи с теми, кто идёт по тому же пути, но в других бизнесах и даже географии, чтобы поделиться успехами и обменяться опытом, обсудить проблемы и решения.

Решает риски: отчасти страх изменений, изменчивый мир.

На самом деле, все риски и страхи - всё это решается одним пунктом - энергией. Когда у нас мало энергии - страшны или невозможны любые изменения (нейробиология, мозг просто не пускает в изменения).

Когда энергии много, вспомните себя, мы легко решаем любые проблемы и преодолеваем любые препятствия. Нам море по колено, нам горы по грудь.

Уровень энергии каждого управленца - должен быть выведен на дашборд генерального директора. Средний уровень энергии каждого отдела - там же.

Именно уровень энергии определяет силу сопротивления среды и 90% описанных в первой части рисков. Низкий уровень энергии - мах сопротивление. Высокий уровень энергии - минимальное сопротивление. Это обусловлено, как уже выше описывалось, нашей нейробиологией.

Управление этим фактором приведёт вас к таким высотам, как личным, так и корпоративным, о которых вы и не мечтали. Все мировые лидеры и личности живут на очень высоком уровне энергии, который позволяет им делать то, что они делают. Президенты, миллиардеры, общественные деятели - это всё основано на высокой энергии.

В работу с энергией входит:

• Базовые биологические факторы: биохимия, сон, физкультура, секс
• Нейробиология: работа с каждой частью мозга, проработка страхов изменений по стратегии
• Психология: мотивация, выгорание, отношения, утечки энергии, и пр.

По работе с энергией мною написана уже не одна статья, поэтому, если вам интересно, запросите в чате, мы пришлём ссылки.

Проводится: с топ-менеджментом в течение всего года, с замерами и отслеживанием.

Решает риски: все.

Итак, всё вышеописанное - это минимальный набор для стратегического контура в вашей компании. В этот список можно было бы добавить ещё множество инструментов, но за годы работы со стратегией в десятках компаний мы выделили именно это.

На пути развития, бизнес проходит изменения/трансформации. И на одной чаше весов - эволюция и развитие, на другой - сопротивление. И чем меньше сопротивления, и чем больше развития - тем успешнее бизнес и каждый управленец, который в нем работает.

Тк тот опыт и те навыки, которые вы приобретаете за время внедрения стратегического контура - уникальны и ими обладает 0,01% руководителей (судя по 100 000+ оценённых кандидатов в рамках рекрут агентства).

Сложно ли внедрить всё описанное?

И да и нет. Это простые и понятные инструменты, имеющие конечную ценность и окупаемость. Вопрос лишь в том, каким горизонтом окупаемости мы мыслим.

Если мы мыслим окупаемостью на горизонте недели - то наше влияние сводится к тому, чтобы дать Васе по шапке, чтобы лучше продавал.

Если мы мыслим окупаемостью на горизонте 3-5 лет - то мы можем себе позволить принимать стратегические решения и работать над, на первый взгляд, неочевидными факторами, такими как энергия руководителей и целых отделов. И уже на горизонте 1-3 лет это окупится х1000.

Не имея опыта, знаний, навыков и инструментов довольно сложно взять и внедрить целый стратегический контур в компанию. Поэтому, скорее всего, вам понадобится помощь.

Равно, как в случае с операционным блоком в компании, за который отвечает целый отдельный операционный директор, мы рекомендуем задуматься об отдельном ответственном, кто будет заниматься стратегией и внедрением страт контура.

Как называются эти должности и позиции и кто это может сделать:

• Скрам-мастер и/или командный agile-коуч
• Директор по стратегии и страт развитию
• Мы :)

Да, мы можем выступать и как консультанты вашего директора по стратегии, и как самостоятельный аутсорсный директор по стратегии до того момента, пока вы не внедрите стратегическую работу на уровень стабильного процесса.

И давайте сведём всё, что вам будет мешать (риски) и что помогать (инструменты) в единую таблицу

Шаг №1.

Шаг №2.

Шаг №3.