В последнее время всё больше компаний переходят к сетевым формам организации. Для этого им необходимо осваивать командный подход, который не всегда приживается в традиционной системе. Как правильно организовать работу, выстроить процессы и коммуникацию, а также какие качества нужно развивать лидерам для командной работы в эпоху Индустрии 4.0 — расскажем в статье.
Всё чаще иерархическую модель отношений внутри компании критикуют за то, что она не позволяет специалисту проявлять инициативу, рисковать и предлагать нестандартные идеи. А в условиях высокой конкуренции и изменчивости рынка креативность необходима — именно инновационные решения помогают компаниям становиться лидерами.
Иерархия или сеть?
Сложные проекты, которые нацелены на преобразование бизнеса или изменение способов, которыми компания осуществляет тот или иной процесс, требуют сетевого подхода или работы в гибкой команде.
Команда — это когда люди заражены одной идеей. Если один ошибся, все не достигли результата. Это и отличает команду от рабочей группы, где у каждого свои KPI и специалисты не зависят друг от друга
Если внутри компании нет подходящих компетенций, она может обратиться к human cloud платформам. Такие платформы помогают руководителям найти нужных исполнителей-фрилансеров и быстро запустить проект.
Чаще всего на старте проекта с высокой степенью неопределенности нет готовых инструментов реализации и достижения целей, тогда платформы становятся площадкой для тестирования гипотез.
Такие платформы и задачи — недолгие и недорогие — это хорошая возможность попробовать новый подход без сильного ущерба для бизнеса. Если не знаешь или не уверен, как делать, — сходи проверь, сделай это быстро и недорого. Это принесет пользу всем
Лидерство в гибкой команде
Несмотря на очевидные преимущества командных подходов, руководителям бывает трудно перестроиться с иерархической модели работы на сетевую. Они не всегда могут вовлечься в работу над проектом полноценно. Но для гибкой команды это необходимо. В этом случае лидеру проекта стоит забыть о формате, при котором он только распределяет задачи.
«В сложных задачах требуется другое качество коммуникации. Чем лучше коммуникация, тем лучше результат. Фрилансеры, как правило, всегда готовы слушать и включаться, а вот лидеры — нет. Часто по причине невероятной загрузки. У них мало времени, поэтому они были бы рады найти исполнителя, который готов все сделать за них. Но, к сожалению, сложные решения рождаются только в команде. Если есть высокая степень неизвестности, значит нужно садиться и решать», — делится Ольга.
Для эффективной работы в гибкой команде лидерам нужно научиться работать на равных с остальными участниками. На платформах руководители представляют не только компанию в целом, но и свой личный бренд. На Профессионалах 4.0 и таланты, и лидеры оценивают совместную работу после завершения проекта — так формируется рейтинг конкретного человека.
«Мне кажется, в этом ценность платформенных решений: здесь встречаются люди и оценивают друг друга. Если ты снимаешь квартиру на Airbnb, о тебе, как о квартиросъемщике, тоже оставляют отзыв. Такая же система, например, в Яндекс.Такси. Это важный элемент влияния и инструмент повышения осознанности, который мотивирует думать и работать над своим поведением. Это про честность — сколько вложил, столько получил. Хорошо поработал и выстроил коммуникацию — получил рейтинг и справедливую оценку», — добавляет Ольга.
Еще один важный элемент лидерства — умение делегировать ответственность. Иногда руководители приходят на платформы с четким запросом. Они знают, что и как нужно сделать, а платформа просто помогает найти экспертов, которые смогут реализовать понятные шаги и быстро добраться к цели.
Если руководитель видит цель, но не до конца понимает, как к ней прийти, успех проекта будет зависеть от его способности слышать чужое мнение и передавать лидерство.
«Если не знаешь, как решать задачу, будь готов снять с себя экспертность и увидеть, услышать, допустить и дать возможность кому-то другому проявить себя в качестве эксперта. Мудрый руководитель скажет: “Готов пролидировать? Чудесно! Погнали!” При этом, конечно, нужно добавить: “Далеко не уходите, через неделю встретимся и посмотрим, что получилось“»
Лидеры проектов должны быть готовы к тому, что во время работы в гибкой команде роли, ресурсы и нагрузка могут перераспределяться — случается, что команда не укладывается в сроки, а для достижения результата нужны дополнительные специалисты.
В традиционной иерархической системе такие изменения воспринимаются как неудача или ошибка исполнителей. Сетевая модель предполагает, что лидер несет такую же ответственность за результат, как и остальные члены команды. Работа над сложным проектом в гибкой команде — это поиск решений, тестирование гипотез в условиях отсутствия best practices на рынке. В этом случае ошибка становится поводом попробовать ещё один подход.