Стратегия развития инноваций. Инновационная модель организации

Сегодня практически все согласны с утверждением, что инновации чрезвычайно важны для успешного развития компании в долгосрочной перспективе. Этот тезис подтверждает исследование PwC среди 250 руководителей - только 3% опрошенных отметили, что инновации не являются для них стратегическим приоритетом.

Однако, несмотря на признание факта о важности инноваций, организациям часто приходится сталкиваться с трудностями, связанными с синхронизацией инновационной деятельности с общей корпоративной стратегией. В результате, возникает ситуация, когда новые продукты, рожденные в недрах R&D-лабораторий, не превращаются в коммерческие продукты и не попадают в общий продуктовый портфель компании.

Заполнить этот пробел в рассинхронизации стратегий призвана классическая модель «Маховик Роста».

Модель была впервые представлена Джимом Коллинзом в его классической книге "Good to Great".

Ключевая идея заключается в том, что хорошие компании не становятся великими в одночасье. Напротив, компании развиваются постепенно и требуется много напряженной и скоординированной работы, прежде чем будет достигнут положительный результат.

Аналогия с маховиком здесь понятна – чем дольше прилагать усилия для раскрутки тяжелого маховика, тем быстрее он будет раскручиваться и накапливать большую энергию для вращения. Таким образом, чтобы получить устойчивое конкурентное преимущество, необходимо построить систему, которая бы создала такой импульс, с помощью которого остановить инновационные изменения было бы невозможно.

Ошибка многих компаний заключается в том, что они надеятся на один крупный проект, который может все изменить. Но проводя аналогии с маховиком, изменения в компании без постоянных импульсов, которые бы «подталкивали» организацию, быстро остановятся.

Как для раскрутки тяжелого маховика, так и в организации требуется системный подход, много времени и координация всех ресурсов. В сущности, сначала нужно создать предпосылки, прежде чем эта модель будет работать.

Это в теории. А что на практике? Как оказалось, осуществить это на практике гораздо сложнее. Согласно исследованиям HBR всего лишь 5% сотрудников понимают свою корпоративную стратегию, и соответственно, ни о какой координации ресурсов не может быть и речи. Причина здесь кроется в том, что стратегия, как правило, разрабатывается топ-менеджментом, а внедряется - руководителями бизнес-подразделений, которые не участвуют в разработке стратегии и просто не владеют информацией.

Инновации играют большую роль в долгосрочном развитии организации за счет выхода на новые рынки и создании дополнительного конкурентного преимущества.

Известно, что причиной многих неудач как в стартапах, так и в крупных организациях является несоответствие продукта рынку, т. е. продукт просто не имеет достаточно сильного рыночного спроса.

Модель Соответствия рынка и продукта

Однако, это будет сильным преувеличением сказать, что только соответствие продукта и рынка будет достаточно для достижения устойчивого конкурентного преимущества и инновационного лидерства. Если посмотреть на лучшие инновационные практики, то там, помимо растущего рыночного спроса, есть надежная бизнес-модель и правильные каналы дистрибуции. Естественно, при условии, компания обладает гибкой организационной структурой с правильно выстроенными операционными процессами.

Если спросить любой стартап о том, какую цель они преследуют, то ответ будет "создать успешный продукт". Но как определить успешность продукта? По каким критериям его оценивать?

По утверждению бывшего вице-президента HubSpot и инвестора Брайана Балфура (Brian Balfour) в процессе создания продукта компании проходят несколько «циклов смерти».

Цикл «смерти продукта»

1. Добавление нового функционала: Команда добавляет новый функционал к продукту

2. Запуск: Новые функциональные возможности выводятся на рынок

3. Первый рост: С момента запуска происходит первый рост продаж продукта

4. Прекращение роста: Рост продаж останавливается

На каждом новом витке, с добавлением нового функционала, наблюдается кратковременный рост и затем снова остановка.

Является ли эта картина ответом на вопрос об успешном продукте? Навряд ли.

Соотношение Рынок - Продукт не является бинарным (т. е. подходит или нет), и представляет собой постоянный итерационный процесс «подгонки» конечного продукта под конкретный целевой рынок.

Расширение целевого рынка

Большинство стартапов начинают с очень нишевого рынка и постепенно расширяют его за счет добавления новых функциональных возможностей или новых характеристик своего продукта.

Иногда смещение в новые целевые сегменты является естественным и логическим развитием. А в некоторых случаях, для такого расширения требуется провести гораздо больше изменений.

В то же время, рынки не стоят на месте, а развиваются. Даже если есть идеальное соответствие продукта и рынка, все может поменяться очень скоро, если не адаптировать продукт под изменившийся рынок. Наглядным примером здесь служит услуга доступа в Интернет, которая вначале предоставлялась только для настольных компьютеров, а затем начала предоставляться для мобильных телефонов. Вскоре, количество пользователей с мобильным доступом в Интернет, превысило количество ПК пользователей.

Не существует единого мнения насчет того, какие именно показатели нужно использовать для соответствия продукта и рынка, но чаще всего используются Индекс потребительской лояльности (NPS), % конверсии лидов в клиентов, % оттока пользователей, стоимостная ценность клиента за весь период (Life Time Value), % активных пользователей и % роста пользователей.

Любой из этих показателей можно анализировать с помощью количественного подхода, представленного ниже.

Количественные показатели помогают «оцифровать» каждый результат, а также помогают избавиться от субъективных оценок.

а). Базовый уровень – количественное значение показателя (например, % конверсии лидов в клиентов) в текущий момент времени;

б). Целевой уровень – желаемое значение показателя через промежуток времени (например, через квартал/год);

в). Чувствительность – степень воздействия определенных инициатив (например, добавление нового функционала продукта) относительно базового уровня.

Количественная оценка может быть значительно улучшена если использовать качественные методы. Понять, почему та или иная ключевая метрика ухудшается, можно, только если спросить это у пользователей. К примеру, если выяснится, что после нескольких месяцев пользования продуктом, начинается отток, то нужно провести опрос среди тех пользователей, кто перестал пользоваться продуктом и выяснить причины отказа.

Количественные и качественные данные помогают понять, как и почему наблюдаются те или иные явления, но не дают решения. Решения можно сформулировать на основе предположений (гипотез) и затем оценить их эффективность с помощью методов, описанных выше.

Переходя к практике, важно понимать, что «маховик» может состоять из различных элементов, но в его основе обязательно должны быть элементы, которые взаимно дополняют друг друга и таким образом, придают ему ускорение. Также критично, чтобы они были тесно связаны с вашей моделью соответствия рынка и продукта и подчеркивали ваши уникальные стороны.

Дополнив классическую модель соответствия рынка и продукта десятью типами Инноваций, предложенной Doblin consultancy (a Deloitte business) мы получим целостную Инновационную модель развития организации, которая объединяет инновационную и общую бизнес-стратегию воедино.

Инновационная модель развития организации

Десять типов инноваций лежат в трех основных плоскостях – Конфигурация компании, Предложение пользователям и Клиентский опыт – и стыкуются с текущей бизнес-стратегией через продукт, рынок, канал дистрибуции и бизнес-модель. В данном контексте, инновационную стратегию нужно рассматривать как долгосрочное развитие текущего бизнеса (стратегическое бизнес развитие), по десяти конкретным областям, а не как отдельную стратегию.

Конфигурация, по сути, охватывает внутренние механизмы организации, ее бизнес-модель, организационную структуру и внутренние бизнес-процессы, модель ценообразования и т.д.

Предложение включает ключевые аспекты продуктов и услуг, предлагаемых организацией.

И, наконец, Клиентский опыт учитывает качество сервиса по продукту, силу бренда, степень вовлеченность клиентов и каналы распространения продукта.

Помимо всего прочего, эта модель также позволяет упростить коммуникацию внутри компании, когда руководству необходимо донести до сотрудников цели и задачи инновационного развития и связать ее с текущей бизнес-стратегией.

1. Процессы

На базе внутренних процессов организация разрабатывает и предоставляет свои продукты и услуги.

Зачастую организации уделяют слишком мало внимания своим процессам, так как они не так заметны, как, например, появление новых продуктов или качество сервисного обслуживания. Однако, в долгосрочной перспективе они начинают играть все более значимую роль в развитии организации.

Изменения во внутренних процессах могут привести не только к снижению затрат, но и в способности организации создавать новые и более инновационные продукты и услуги.

Более того, изменения в процессах не так очевидны для конкурентов и их сложно скопировать, что может стать источником серьезного конкурентного преимущества.

2. Организационная структура

Организационная структура является еще одной важной областью, которая непосредственно влияет на внедрение инноваций в компании. Она охватывает практически все, начиная с организационного дизайна, компетенций, системы мотивации и структуры управления, и заканчивая управлением знаниями.

Проще говоря, организационная структура и система мотивации, по сути, формируют не только структуру затрат организации, но и определяют поведение сотрудников и создают стимулы.

Сложность здесь заключается в том, что не существует единого подхода к формированию «правильной» оргструктуры, что, в значительной степени, зависит от отрасли и выбранной бизнес-модели.

3. Партнерство

Инновации через партнерство используют преимущества процессов, технологий, продуктов, каналов, брендов других компаний и, естественно, клиентов и потребителей. Партнерства могут стать отличным способом быстрого создания огромного количества новаций и одновременно, стать надежной защитой от конкурентов.

На практике, это может означать использование существующей инфраструктуры для быстрого вывода продуктов на рынок, франчайзинг, вертикальную интеграцию логистических цепочек или создания маркетплейсов.

4. Ценообразование

Вполне очевидная цель любых инноваций – получение прибыли и создание устойчивой бизнес-модели в долгосрочной перспективе.

В большинстве отраслей промышленности, как правило, существует только одна модель получения прибыли и большинство игроков отрасли принимают это как данность. Переосмысливание существующей модели и предложение новой, может стать отличным способом обеспечить себе конкурентное преимущество.

Помимо классической модели "плати сейчас", существуют другие модели бизнеса, такие как аукционы, подписки, freemium (базовые услуги бесплатно) и лицензионные модели.

Сегодня вряд ли существуют полностью автономные и независимые продукты и услуги, так как значительная их часть предлагается со множеством дополнительных услуг. К примеру, телефон от одного производителя может использовать десятки сторонних приложений и может подключаться ко многим другим устройствам и сервисам.

Точно также и модульные продуктовые системы являются хорошим инструментом (enabler) для развития инновационных продуктов. На практике это может выражаться в объединении собственных продуктов на одной платформе, интеграции со сторонними разработчиками на базе модульной платформы PaaS (Platform-As-A-Service) для заметного расширения своего продуктового портфеля.

6. Эффективность продукта

Улучшение таких характеристик как качество, цена, безопасность, простота использования и привлекательный дизайн, означает способность продукта создавать определенную ценность для клиентов.

Очевидно, что лучшие инновационные компании постоянно работают над улучшением не только эксплуатационных характеристик, но и дизайна своих продуктов, не останавливаясь на достигнутых результатах.

7. Сервис

Сервис, предлагаемый в комплекте с инновационными продуктами, создает дополнительную ценность и увеличивает лояльность пользователей. Обслуживание помогает пользователям в решении потенциальных проблем на протяжении всего жизненного цикла продукта.

Гарантия, бесплатное тестирование, самообслуживание, а также программы лояльности – примеры инициатив, которые можно предлагать в качестве дополнительных услуг к продукту.

8. Каналы дистрибуции

Каналы дистрибуции означают не только физические каналы - розничные магазины, самостоятельные точки продаж -, но и электронную коммерцию с разными формами цифрового контакта с покупателями - социальные сети, мессенджеры, мобильные приложения.

Различные каналы по-разному работают для разных категорий товаров и услуг и поэтому, компаниям важно понимать, насколько каждый из каналов будет эффективен в продвижении собственных продуктов и услуг.

Компании, которые выбрали путь инновационного развития, должны искать способы комбинирования различных каналов (различные форматы онлайн и офлайн) для того, чтобы обеспечить высокое качество обслуживания и создать положительный опыт от пользования продуктом.

9. Бренд

Бренд помогает пользователям создать максимальную идентичность с определенным продуктом или услугой. Считается, что для создания бренда, необходим только дизайн, соответствующая коммуникация и реклама.

Однако, существуют и другие способы, которые могут успешно работать на усиление бренда, такие как ко-брендинг для усиления имиджа, сертификация партнеров, управление отзывами покупателей и т.д.

10. Вовлеченность клиентов

Многие компании, выпускающие наиболее успешные инновационные продукты смогли не только полностью удовлетворить желания своих клиентов, но и даже предвосхитить их.

Инновационные продукты имеют больше шансов на успех, если с помощью продукта пользователи могут овладеть определённым навыком, объединиться в сообщества единомышленников, персонализировать свой опыт и получить определенный статус в сообществе.

В заключение можно сказать, что инновации — это гораздо больше, чем создание совершенно нового продукта, равно как и инновационная стратегия не является изолированной от общей стратегии, а является ее логическим продолжением. Другими словами, инновационную стратегию следует рассматривать как долгосрочную стратегию по развитию основного бизнеса.

Кроме того, помимо соответствия продукта и рынка, для устойчивого развития нужно уделять внимание развитию бизнес-модели и расширять каналы взаимодействия со своими клиентами. Такое развитие можно вести по десяти инновационным направлениям согласно Инновационной модели развития организации.

Чем больше будет различных комбинаций и видов инноваций и по указанным направлениям, тем более успешным будет продукт или услуга.