12 мифов о «бирюзовых» организациях

Тема «бирюзовых» организаций стала необычайно популярна после выхода книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». Лалу предложил собственную классификацию видов организации на основе спиральной динамики, на вершину которой поставил компании, которые на русский язык перевели как «бирюзовые» (от английского слова «teal»).

Мы с сообществом «Бизнес со смыслом» лично посетили 9 из 11 организаций, о которых написал Фредерик Лалу: FAVI, BUURZORG, Morning Star, Patagonia, Zappos, Heiligenfeld и др. Кроме того, мы знакомы с множеством российских компаний, развивающих свои собственные интегральные операционные системы: «ТОЧКА», «ВкусВилл», Oil Energy, SMART Consulting, ИТ-подразделение «Ростелеком», MINDBOX, «КОТЭС Инжиниринг», «VIRTEX FOOD» и многими другими.

На наш взгляд, в своей классификации Лалу описал первые шесть уровней игры больше с темной стороны, не сделав акцент на светлую. После выхода его книги нам стали регулярно встречаться кейсы предпринимателей, которые отменяли в компании иерархию, увольняли руководителей и даже запрещали все регламенты и дресс-код, переходили со всеми на «ты», открывали зарплаты и давали сотрудникам возможность принимать любые решения: «Теперь мы бирюзовые, ура, товарищи!»

Все это обычно заканчивалось бардаком и хаосом, после чего эти предприниматели приходили к нам за помощью и объяснением, что они сделали не так.

Помогая создавать самоуправляемые организации в течение многих лет, мы собрали коллекцию из более чем 20 различных мифов о «бирюзовых» организациях. Развенчаем здесь 12 самых распространенных.

Как же мы увидели на самом деле? Желтый уровень игры — это творчество. А творчество — это игра, которая требует:

На самом деле, в них есть постоянное планирование целей. Но план — это не догма. Мы можем адаптировать наши цели под новую возможность, измениться по ходу движения. Каждый может попробовать что-то новое в соответствии с эволюционной целью организации. Сначала пули — потом ядра.

Действительно, KPI как ограничителя возможностей достижения в таких организациях - нет. Зато есть метрики на каждую зону ответственности. Все измеряется, данные метрик прозрачны и доступны всем, и регулярно анализируются командами.

А на самом деле, иерархия есть во всех «бирюзовых» организациях, которые мы изучили. Просто в них трансформировалась роль лидера — вместо надсмотра и контроля он занимается тем, что помогает сотрудникам становиться взрослыми, играющими, самостоятельными, реализовывать свой потенциал.

Действительно, в них все могут взаимодействовать со всеми. Только на практике это взаимодействие происходит в соответствии с зонами ответственности для того, чтобы вместе делать! Для реализации целей и проектов из оранжевого контура, для улучшения синего контура, для закрытия зон безответственности из красного контура.

На самом деле, в них отсутствует бюрократия, то есть «мертвые», «ритуальные» правила и процессы. Но процессы и регламенты есть, только они «живые» и простые. Потому что это наши правила, мы о них договорились, мы сами их прописали и мы несем за них ответственность.

В реальности оказалось, что решения принимаются консентом на основе четко определенных зон ответственности. Это такой принцип, когда тот, кто отвечает, тот и принимает решение. При этом у каждого есть возможность принять решение в своей зоне ответственности и реализовать прорывную инициативу, если это не наносит вреда организации.

На самом деле, решение всегда принимается в соответствии с принципами:

Мы же обнаружили, что все изученные нами «бирюзовые» организации прошли опыт темной стороны регулярного менеджмента. Поэтому «бирюза» лучше внедряется, если:

По итогам изучения оказалось, что зарплаты открыты только в некоммерческих организациях. Во всех изученных нами коммерческих организациях из книги Лалу информация о зарплатах закрыта. Хотя открытие информации о зарплатах и создание правил оплаты труда и результатов может быть полезным опытом и инструментом.

На самом деле, нет дистресса (негативного, разрушающего), но есть максимальный творческий потоковый стресс в виде драйва и упоения этой жизнью как игрой!

Мы не встретили ни одной организации, в которой не было бы названия зон ответственности, в том числе и в компаниях, о которых написал Фредерик Лалу. Просто часто у одного человека может быть несколько зон ответственности, которые называются разными ролями.

Больше об этих мифах, а также об оставшихся пяти, которые мы не упомянули в этой статье, можно узнать из нашего вебинара «Мифы о бирюзовых организациях», на портале о спиральной динамике для бизнеса (вкладка 2, глава 5).

Очевидно, что в организациях желтого уровня культуры Игры есть и иерархия, и контроль, и стресс, и все остальное. Только находится это на следующем, интегральном уровне игры. не вместо регулярного менеджмента, а на его фундаменте. Не ИЛИ-ИЛИ, а И-И и даже больше. В следующих статьях мы разберемся, как устроена такая интегральная операционная система.