Как правильно готовиться к стратегической сессии? 8 этапов

Существует множество методик проведения стратегической сессии. Сотни, если не тысячи людей «умеют» их организовывать и проводить. Часто они сертифицированные формалисты, без опыта реальной работы на производстве или в управлении людьми. Они подобны пастухам, перегоняющим стадо.

Я хочу с Вами поделиться своим рецептом подготовки к мероприятию в формате стратегической сессии на примере производственного предприятия.

Прошу Вас прочесть этот длинный текст, и задуматься, а как у вас в компании заказывают и организуют стратегические сессии?

Обращение почти всегда не очень внятное. Не похожее на четкое Техническое Задание. Почти всегда содержащее противоречивые, множественные цели. Очень часто то, что сообщает представитель заказчика, потом не совпадает с тем, что хочет, например, генеральный директор.

Для того что бы сделать предложение Заказчику Мне нужна следующая информация:

- предприятие, сайт, род деятельности

- список ближайших конкурентов (описание самого главного и опасного конкурента)

- проблемы, так как их понимает и ощущает представитель заказчика

- цель стратегической сессии (как смогли, так и описали)

- желаемый результат. Он часто находится вне темы стратегической сессии, а относится в большей степени к мотивации, командообразованию, перераспределнию ролей среди управленцев. Заказчик просто ждет, что исполнитель сделает маленькое чудо.

- Идеально получить финансовые планы, укрупнённые цифры по выручке и по затратам за несколько лет.

- Число участников сессии. Желаемая Дата. Количество дней на сессию 1-3. - Желаемый бюджет.

Я читаю статьи о предприятии, программные статьи руководства, ищу информацию о конкурентах. Выявляю сходные бизнесы и аналогичные бизнес модели. Готовлю «концепцию сессии», почти как при подготовке корпоративного ивента. Это обычно презентация, на 5-6 слайдах. С элементами анимации и видео. Иногда это отсылка к сериалу, или к популярному фильму.

Заказчики, лучше понимают, что будет происходить, когда подобранна правильная, визуальная метафора.

Затем под метафору составляю проект программы стратегической сессии. В зависимости от предприятия, от вида деятельности, от числа участников, я составляю несколько упражнений или деловых игр.

Моя задача сделать программу таким образом, чтобы она шаг за шагом отвечала на вопросы, которые поставил заказчик в своей заявке:

Деньги. Мотивация. Персонал. Продуктовая линейка. Методы реализации продукции. Противодействие конкурентам. Новые рыночные ниши.

Программа должна приводить к понятному результату стратегической сессии, оформленному в виде документа, или презентации.

Материалы отправляются заказчику для изучения. Обычно моя программа очень непохожа на традиционные цидульки от «зарекомендовавших себя» консалтинговых компаний. Заказчик назначает встречу для обсуждения задачи и стоимости. Он искреннее хочет понять, а почему так дорого)))

Когда компания изучила мое предложение и выразила явную заинетерсованность, я прошу назначить очную встречу. Обычно это более расширенный состав. Тот, кто делал первую заявку, и сам генеральный директор. Обсуждается программа, уточняются вопросы, временной фактор, проговариваются спорные ситуации. Обсуждается цена.

Первое лицо прямо озвучивает свои намерения, а я сообщаю, как и каким образом можно выполнить то, что просит заказчик.

Я считаю это обязательным. Хотя с точки зрения классических, организаторов стратегических сессий, глубоко фиолетово: металлурги, нефтяники, или кондитеры. Регламент одинаковый, различия между компаниями не существенны.

Методолог (выполняет роль пастуха) просто ведет клиентов, как баранов по процедуре.

Я считаю, что полноценная сессия не возможна, без взаимопонимания между исполнителем и заказчиком. Взаимопонимание возможно только если видел производство своим глазами, смог составить свое мнение о важных и не важных проблемах компании.

Увидеть, пощупать, услышать про узкие места: в производстве, в работе сотрудников, в логистике, в продажах, в контроле качества, в работе маркетинга и рекламы. Увидеть сам производимый продукт или товар. Пропустить его через призму собственного опыта.

Я считаю, что классические стратегические сессии, когда все топ-менеджеры в привычных ролях работают вместе, шагая по сценарию организатора – УСТАРЕЛИ! Цели сессии не достигаются, участники не получают новый опыт. Нет конкуренции и борьбы идей.

Заказчик получает один кривой вариант, высосанных из пальца стратегических целей.

Я стараюсь сделать так, чтобы все участники стратегической сессии были разбиты на группы, по 4-5 человек. Не меньше 3-х групп, но и не больше 6.

В идеале каждая команда работает по своему сценарию. Со своими вводными, и граничными условиями.

Основные этапы одинаковы, но цель, которой должна достичь группа отличается. Фактически одновременно отрабатываются 3-4 сценария развития бизнеса компании.

За одну сессию, сразу три результата, три варианта решения проблем, три взгляда на одно и тоже предприятие. Иногда для усиления мотивации, после каждого этапа игры, команды по жребию меняются игроками. Так что бы капитаны команд, учились работать в условиях приближенных к боевым, опираясь на всех членов команды, а не только на привычных им партнеров. Это позволяет проявить себя всем членам группы.

Участники начинают с оценки рынка, и описания действий конкурентов. Составляют список возможных новаций в расширении линейки продукции, или изменения методов и формы продаж. Обсуждают портрет потребителя продукции, его мотивы, его цели, подходы к нему с разными рекламными инструментами. Обсуждаются сегодняшние ограничения по цене, по транспорту, по сортаменту и т.д.

Очень важно, что во время сессии, продажникам приходится думать, как улучшить производство, а производственникам, как лучше продавать и кому. Происходит перепроживаение чужих ролей и функционала, 2-3 раза за сессию.

Затем обсуждается существующая система продаж. Как ее можно улучшить, изучая опыт конкурентов или другие бизнесы.

Участники по ходу сессии, пытаются применить стратегии из других бизнесов (указанных в сценарии), к своему. Решают, что можно использовать, что нельзя. Конечная цель первого этапа, повлиять на привычки поведения потребителей продукции.

Когда рынок описан и соответствует сценарию, команды начинают решать, как именно занять на этом «новом» рынке, свою нишу, и какие для этого нужны инструменты. Ставятся задачи и цели для маркетинга и продаж.

Под запрос от маркетинга и продажников, составляются производственные планы, и требования к работе производства.

Как что, в каком количестве выпускать? Где хранить? Кому везти?

Выявить и описать все ключевые ограничения для изменения производственной политики (если они необходимы).

Персонал текучка, обучение, мотивация. Как изменить привычки рабочего персонала, что бы он меньше уставал? Меньше устает, меньше просит денег, меньше текучка. Так команда проходит все основные этапы бизнеса компании.

Составляет план работ в виде презентации.

Судейство в конце сессии все команды расформировываются и превращаются в судей. Каждый участник получает опросный лист. Представители команд выходят представлять свой проект. Участники оценивают защиту, полезность и реалистичность идей. Голосуют, проставляя баллы. Побеждает команда, которая набрала наиболее количество голосов.

8. Выгоды руководства:

1. 3-6 сценариев развития ситуации на ближайшие 2-3 года.

2. 20 идей как развить систему продаж, улучшить производство, мотивировать персонал.

3. Скоординированную работу людей, которые в обычной жизни ругаются как собаки.

4. Видят сотрудников в непривычной обстановке, с необычного ракурса

5. Пересматривают приоритеты по кадровому резерву

7. Экономят значительные средства

8. Расширяют собственное видение производства, продаж, контроля качества, и кадровой политики.

9. Находят новые аргументы, чтобы просить средства у акционеров на развитие и расширение бизнеса.

10. Составляют список компетенций и навыков, которые стоит развивать у топ-менеджмента свой компании.

И все это за одну месячную зарплату генерального директора производства.