Как мы перешли из офиса на удаленку

Весь наш офис перешёл на удалёнку ещё в 2015 году. Поэтому ограничения прошлого года для нас не стали неожиданностью. Мы уже умели качественно работать удалённо. Более того, Covid-19 послужил катализатором цифровизации, которой мы несколько лет не могли добиться от наших контрагентов. Например, за последний год мы перевели всех на электронный документооборот и почти не отправляем заказными письмами акты выполненных работ и договоры с помощью обычной почты, пересылая листы бумаги с подписью и синей печатью. Но самый большой подарок, как ни странно, мы получили в трудовых отношениях. Раньше люди косо смотрели на то, что у нас нет офиса. Нам приходилось оправдываться и даже когда мы объясняли, что мы просто инновационно смотрим на офисные вопросы, нам не все верили. Теперь это стало в порядке вещей. Мы больше не тратим время на облагораживание офисного пространства, охрану, туалетную бумагу, кофемашину, средства связи. Все 100% делается онлайн.

Мы перестали нанимать на работу исключительно москвичей. Говоря же теперь о процессе найма — всё стало гораздо проще. Раньше надо было нанять москвича, усадить его в офис, поставить ему стул и стол, настроить компьютер, не забыть подключить его к принтеру. Сегодня же достаточно найти человека-профессионала в любой точке мира с российским гражданством и чётко обговорив с ним задачи оставить его работать. Таким образом, снимаются требования к географии физического расположения сотрудника.

Но даже это не главное. Ещё интереснее эффект part-time. Раньше приглашая сотрудника, его нужно было занять на весь день работой. Сегодня же мы ставим задачу людям таким образом: «Вы можете работать с нами полный день, частично, несколько часов в неделю –как вам будет удобно». Более того, ваш режим работы может быть построен так как вам это удобно – вы можете сходить в спортивный клуб, заняться ребёнком, сбегать в магазин. Так, благодаря большей независимости, самостоятельности и наличию мобильного телефона в руке сотрудник крайне гибко может включаться в любой наш рабочий процесс. Я считаю, что по эффекту это похоже на революцию в области трудовых отношений.

Минусы и плюсы удаленки

Я не буду много говорить про технические сложности. Об этом много было разговоров во время пандемии. Главная задача — обеспечить единую коммуникационную платформу, единое пространство, где люди смогут эффективно общаться друг с другом письменно, голосом или с помощью видео и хранить данные в едином формате. Для этих задач отлично подходят многие мессенджеры. В частности, Zoom, Google Drive, различные системы управления контентом на веб-сайте. Системы CRM позволяет при этом эффективно общаться с клиентами, предоставляя им информацию в визуализированной форме прямо на сайте.

Практически каждый наш сотрудник может зайти на наш сайт и поменять его содержание. Что мы активно практикуем. У нас есть собственный веб-мастер, который делает сложные программные вещи. Остальную информацию меняет каждый сотрудник нашей компании под сегодняшние задачи, тем самым обеспечивая клиентам нужную информацию.

Гораздо большую сложность стала вызывать коммуникация. Поскольку люди перестали видеть друг друга вживую, им пришлось научиться заново общаться. Когда наши коллеги перестали видеть друг друга, то я почувствовал вспышку случаев недопонимания, в какой-то степени конфликты или даже агрессию. Через пару месяцев изоляции у меня мелькнула мысль, что почему-то нескольким нашим сотрудникам «крышу снесло». То есть когда даже мы, работая в удалённом режиме с 2015 года, встречались пару раз в месяц, этого хватало людям, чтобы восполнить свои потребности в личном общении.

Известно, что люди делятся на экстравертов и интровертов — то есть тех, кто запасается энергией от общения с другими, либо наоборот от общения с самим собой. Так вот ковидный режим оказался крайне сложным для экстравертов. Им негде было негде восполнить энергию, пожалуй, только среди своих родственников. И это стало выливаться в конфликты. Чтобы как-то компенсировать это, мы стали проводить общие совещания в Zoom и больше разговаривать друг с другом.

Хочу отметить ещё один крайне важный момент. Нам очень помогло понимание каждым членом команды того, кем он является, и кто его сосед. Речь идёт о личностных особенностях. Дело в том, что мы используем профессиональную и личностную диагностику, которая показывает потребности человека в общении и то каким образом он себя ведёт. Даже новый сотрудник, приходя в компанию, обмениваться этими результатами со всеми окружающими, и все представляют, что, например, этот человек по диску (DISC — технология определения психологического типа) зелёный, то есть у него имеется высокий уровень фактора поведения S (Steadiness). Это означает, что этот человек предрасположен больше слушать, чем говорить. Этого человека не стоит торопить и заставлять сразу быстро реагировать. Если такой человек на совещании молчит (а он обычно молчит), то его стоит «активировать» сначала вопросами, и только потом предъявлять ему какие-либо претензии в связи с его бездействием или пассивностью. Такое понимание личных особенностей друг друга позволило каждому члену нашей команды приспособиться друг к другу и избежать сотен конфликтов. Я бы рекомендовал любому руководителю, да и любому члену удалённой команды иметь перед собой на письменном столе ролевую карту психологических характеристик каждого члена команды и обращаться к ней при общении. При этом, напоминая окружающим, что они слишком давят, торопят, либо слишком много болтают или же требуют излишнего количества деталей. Такому члену команды сложно взаимодействовать с другими и подстроить свой стиль поведения, который ближе ему.

Мы разработали специальные рекомендации для работающих удалённо. То есть каким образом общаться друг с другом, с коллегами и клиентами исходя из некоторых признаков в речи и тоне голоса, который вы слышите по телефону. Общаться удалённо на самом деле очень трудно. Однако этому можно научиться, и мы постоянно вкладываемся в это, наверное, даже больше, чем во всевозможные технические инструменты.

Процесс отбора сотрудников

Мы разработали специальные рекомендации для работающих удалённо. То есть каким образом общаться друг с другом, с коллегами и клиентами исходя из некоторых признаков в речи и тоне голоса, который вы слышите по телефону. Общаться удалённо на самом деле очень трудно. Однако этому можно научиться, и мы постоянно вкладываемся в это, наверное, даже больше, чем во всевозможные технические инструменты.

Мы разработали для себя систему отбора, основанную на психологическом тестировании, когда о личности кандидата мы знаем больше чем он сам. Процесс отбора при этом превращается в процесс, который помогает нам либо подтвердить, либо опровергнуть результаты тестирования такого кандидата. Но мы больше не получаем информацию прежде всего при личном собеседовании. Например, я как руководитель не видел большинства своих новых сотрудников вживую. Когда-нибудь я познакомлюсь с ними на корпоративе, на котором мы отпразднуем успех работы в течение года.

Стиль управления

Многие мои коллеги-руководители жалуются на то, что им приходится гораздо больше контролировать своих подчинённых, поскольку те не сидят в офисе. И приходится получать от них подробные отчёты в конце дня, чаще оставаться с ними на связи, от пары человек я даже слышал, что те поставили систему удалённого видеонаблюдения. Я считаю это абсолютно неразумным.

Сейчас пришло время проверки для настоящих руководителей. Для меня настоящим руководителем является тот, кто сумел так поставить так задачи и подобрать для их выполнения таких людей, что сотрудник выполняет их самостоятельно без участия руководителя и предоставляет финальный результат качественно и в срок. Если же, не смотря на все ухищрения, руководитель не может добиться от сотрудника выполнения задач, с ним необходимо немедленно расставаться. Благо гибкая система подбора и эффект part-time помогают это сделать.

О технологиях в обучениях

На удалёнке в некоторой степени стало сложней учить сотрудников. Чтобы компенсировать отсутствие привычного наставничества «делай как я» мы стали все наши бизнес-процессы тотально документировать. Причём мы это делаем с помощью записи последовательности действий на экране компьютера с его озвучкой. Таким образом, любые наши данные, чтобы мы не делали, какие бы мы совещания проводили в Zoom, мы стараемся записывать самую важную информацию и сохранять её в своей корпоративной базе данных. Это делается для того, чтобы новые сотрудники, когда они придут на работу смогли самостоятельно познакомиться с этим материалом. По сути, это не что иное, как внедрение системы управления знаниями. Мне же, как руководителю, остаётся проверить насколько хорошо мой подчинённый понял предоставленную ему информацию и в разговоре помочь ему обрести необходимые навыки.

HR-Tech эксперт, Генеральный директор TTISI Россия Василий Пигин