Истории молодых менеджеров проекта. Взгляд со стороны менеджера и работодателя

Сегодня мы поговорим про воспитание менеджерского состава, в основе будут живые интервью с менеджерами и СЕО компании RedCat Ириной Абдрашитовой, которая выступала сначала в роли их наставника, а потом приняла ребят на работу.
Начнём мы интервью с молодым менеджером проекта, с небольшим стажем, но интересными бэкграундом работы.

Кирилл.

- Привет, давай немного о тебе?
- Мне 25 лет, зовут Кирилл.
- Начнём с вопроса в лоб, какие у тебя на данный момент успешные кейсы?
- Из сделанного несколько вебсайтов с довольно сложными с интеграциями, приложение с компьютерным зрением. А из того, что веду сейчас это: управление отделом маркетинга, именно как менеджер работ и контроль хардверной разработки, также цифровая информационная платформа.
- Сколько лет ты в менеджменте?
- Всего 7 месяцев.
- Почему, проекты, которые ты ведешь можно считать успешными, а твою работу хорошей?
- Можно сказать, что всё успешно. Везде работа сделана в срок, за неё заплачено. Клиенты и команда довольны. Хорошая работа менеджера – это в том, числе всегда показывать оптимизм и то, что ты контролируешь ситуацию. Паникерство менеджера – путь к не сданному проекту.
- Какой у тебя предыдущий опыт работы?
- Тренер по карате, немного занимался корпоративной аналитикой и последнее это верстка. Был веб инженером.
- Почему ты решил стать менеджером?
- Познакомился на последней работе с этой ролью, мне понравилось. Считаю, что у меня есть задатки и мне нравиться получать опыт работы с людьми.
- В чем была твоя главная мотивация?
- Исходя из аналогии моих предыдущих профессий, мне нравятся руководящие роли. А ещё я поставил это как вызов самому себе. Смогу ли я стать менеджером проекта? И было интересно его преодолеть. Так сказать, соревновательный дух.
- Как ты думаешь, что сформировало твой успешный подход в работе?
- 100% — это команда и люди. Наставники и руководители стажировки дали очень много и удобно, что я сразу всё применял на своём учебном проекта. Потом я понял, что с меня главное инициативность и не боятся обсуждать сложности. Максимально взять опыт от наставника.
- Какой совет ты бы дал самому себе 7 месяцев назад.
- Научиться выгружаться из оперативки, чтобы не долбиться головой. Остановиться, отдохнуть и посмотреть свежим взглядом. Минимизировать реактивные решения. Быть структурным и системным.
- Есть ли сейчас у тебя вызов?
- Новый подход в управление проектами, углубление в хардверную разработку. Мы создаем устройство для контроля шагового двигателя, для роботизированных производств, в России пока нет аналога, только Китай и США. Подробности не могу рассказать НДА. А личный вызов, сохранить фокус, на нескольких проектах, чтобы ничего не упустить, и взять максимум ответственности. Также хочу попробовать себя в наставничестве и опробовать роль скрам мастера. Уметь разбирать бизнес-процессы, находить причинно-следственные связи и устранять проблемы.
- Какие требования у тебя есть к команде и есть ли они?
- Конечно есть, но на прямую никогда не озвучиваю, я их «навязываю» и пропагандирую. Это прозрачность в работе, заставляю всех коммуницировать между собой, не бояться критиковать работу, тут я начинаю всегда с себя, соблюдать регламенты и договорённости.
- Как работать с молодым менеджером? Дай свой совет работодателю.
- Надо воспитать в человеке на роль менеджера требовательность, научить работать с ожиданиями, как команды, так и клиента, уметь «стопать» работу и уметь «подпинывать» её. Привить культуру адекватной конструктивной критики, проверить на стрессоустойчивость заранее.

- Есть ли сейчас у тебя вызов?

- Новый подход в управление проектами, углубление в хардверную разработку. Мы создаем устройство для контроля шагового двигателя, для роботизированных производств, в России пока нет аналога, только Китай и США. Подробности не могу рассказать НДА. А личный вызов, сохранить фокус, на нескольких проектах, чтобы ничего не упустить, и взять максимум ответственности. Также хочу попробовать себя в наставничестве и опробовать роль скрам мастера. Уметь разбирать бизнес-процессы, находить причинно-следственные связи и устранять проблемы.

- Какие требования у тебя есть к команде и есть ли они?

- Конечно есть, но на прямую никогда не озвучиваю, я их «навязываю» и пропагандирую. Это прозрачность в работе, заставляю всех коммуницировать между собой, не бояться критиковать работу, тут я начинаю всегда с себя, соблюдать регламенты и договорённости.

- Как работать с молодым менеджером? Дай свой совет работодателю.- Надо воспитать в человеке на роль менеджера требовательность, научить работать с ожиданиями, как команды, так и клиента, уметь «стопать» работу и уметь «подпинывать» её. Привить культуру адекватной конструктивной критики, проверить на стрессоустойчивость заранее.

Алексей.

С нами менеджер Алексей, ему 23 года. Его трудовой стаж сейчас семь месяцев, в прошлом выпускник наших стажировок. У Алексея сейчас интересная работа, он ведёт проект, активно занимается пресейлами и оценками проектов, а также ведёт как owner свой небольшой проект- приложение с искусственным интеллектом "рекомендательная система для агрономов".
- Лёша, почему ты решил стать менеджером?
- Повёлся на современные тенденции и захотел попробовать себя в новом. Среди своих друзей я массовик затейник, разные встречи и мероприятия у меня получалось сделать лучше всех в моём окружение.

- Что помогло тебе стать менеджером?
- Самое основное — это упорство. Я стараюсь доводить всё свои дела до конца. Во время стажировок, мне надо было тратить 20 часов в неделю, на протяжение почти 4-х месяцев и одновременно совмещать полный день работы. Много раз руки опускались, то иногда уставал, что-то не получалось, не хватало технических компетенций, у меня трудновато с математикой, но я решил пройти этот путь до конца.
- Какие у тебя сейчас проекты?
- В основном e-commerce, много работаю на этапе пресейла (первичный контакт с заказчиком и съем требований для будущего проекта), постепенно изучаю продуктовую разработку.
- Почему у тебя получается классно проводить пресейлы?
- Я умею погружаться в предметную область будущего заказчика. Это моя природная любознательность. Ведь вокруг куча всего интересного. Каждый новый заказ расширяет мой кругозор и это сильно способствует налаживанию контакта с заказчиком.
- Я знаю, что ты ещё и owner сложного проекта, насколько я помню у вас ML модуль высчитывает химический анализ почвы и рекомендует агрономам удобрения и методики восстановления почвы. Как удаётся справляться?
- Изначально сама идея была сложная, предметка (предметная область) мне не знакома, хоть я уже и поработал, но сельхоз темой не сталкивался. Пришлось сильно подучить матчасть. Было сложно найти данные для нашей ML части. Пришлось много общаться с потенциальными заказчиками моего будущего продукта.
- В чем разница между продуктовой и заказной разработкой?
- Заказная подразумевает зависимость от хотелок заказчика, с постоянными изменениями, не всегда качественными или обоснованными. А в своём собственном продукте, есть возможность выразиться. Найти лучшее, оптимальное решение. Быстро проверять гипотезы. Хотя вести свой проект, конечно, более рискованно.
- Какой твой дальнейший план развития себя и своей карьеры?
- На совсем далёкое будущие планов нет. Понял, что хочу погрузиться с головой в продуктовую разработку. Мне нравятся IT продажи и маркетинг, работа с заказчиками. Конечно, охота чтобы «стрельнул» текущий стартап по сельхозке.
- Как менеджеру надо выстраивать работу с командой?
- Не нарушать рамки рабочего общения. Слышать, что говорят тебе. Даже если ты не разбираешь в работе, в предметной области, докапываться до деталей и быть заинтересованным в результате.
- Что делать если в твоей команде кто-то потерял мотивацию или перегорел?
- Главное подсветить, что работа этого человека сделала не в стол, она полезна. Подчеркнуть важность и его вложение в общий результат.
- Были ли у тебя трудности с командой и как ты их решил?
- Были. Я не успевал вовремя остановить сотрудника, чтобы он не занимался огранкой до бриллианта и не доводил до идеала задачи. Особенно, когда ресурсы подходят к концу. Позже я смог объяснить, что нам всем часто хочется довести свою работу до Абсолюта, максимально чисто и красиво. Но из-за этого горят сроки всей команды, стоит не забывать, что все роли связаны друг с другом, работа одного человека может опираться на работу другого и одна затянутая задача начинает работать как снежный ком.
- Что тебя "драйвит" больше всего?
- Сроки. Когда у тебя горящий пресейл и надо сделать прототип и оценку, а у тебя нет разрабов, они на другом проекте. При этом сделать надо качественно, ведь цель пресейла взять себе новый контракт.

- Твой уникальный стиль? Твоё качество?

- Я умею быстро принимать качественные и результативные решения в критической ситуации. Ещё у меня высокая эмпатия к сотрудникам и заказчику. Люди это ценят. Я помогаю решить их проблему, подсказать что-то важное. Умею быть правильным буфером, могу дать команде «погореть» на заказчика, но перед мной, а заказчику наоборот выговориться.
- Напутствие тем, кто учится на менеджера проекта и руководителям у которых «растут» менеджеры.
- В первом случае много общаться и задавать вопросы, научиться говорить правильно и ёмко. Понять, что рот это не только для того, чтобы кушать. А вот руководителю обратить внимание на то, что быть более тщательным, дотошным, помочь ответить на все вопросы, давать обратную связь после работы менеджера и давать её быстро и тогда, когда надо. Обязательно разбирать кейсы. Подкидывать нетипичные задачи – для гибкости ума, чтобы не костенели на одинаковой работе.

Ирина.

Ирина Абдрашитова, собственник и директор it компании RedCat. Ирина была наставником менеджеров в наших стажировочных программах, а затем взяла к себе на работу Кирилла и Алексея.
- Ирина, расскажите про ваш опыт в управлении проектов?
- Если рассматривать проекты, в которых я была менеджером, то уже 8 лет я работаю с e-commerce, вела более 10 федеральных ретейлеров в разных нишах, от продажи фарфора до спецодежды.
- Вы же не получали специального образования. По сути, самоучка?
- Да, квалификацию мне помогло получить собственное огромное желание дорасти до руководящей позиции, самодисциплина и умение планировать свою карьеру. Сильно повезло с первым местом работы, там руководитель был заинтересован в развитии IT направления в компании, поощрял обучение, хоть иногда и мешал работать.
- Какое самое важное качество для менеджера проекта?
- Это умение посмотреть на ситуацию в 3 плоскостях: Что будет если сделать? Что будет если не сделать, но знать о рисках? И что может быть если заигнорировать ситуацию и отпустить.
- Какой секретный ингредиент в обучение менеджеров?
- Нет секретов. Давно всё известно, что должен уметь делать менеджер, задача правильно вложить установки в голову.
- На какой стадии уже ясно, что из стажера получится менеджер?
- Наверное, после первого интервью. Но тут больше про задатки человека, а что будет зависит от него самого, от его мотивации.
- Можно ли бросать обучаемого менеджера в «озеро»?
- (Улыбается) Можно, если ты рядом на лодочке с веслом.
- Как вырастить самостоятельность и проактивность?
- Поставить их в ситуацию, когда не остается выбора. Нужно быть проактивным и самостоятельным. Делай, либо тони.
- Выгодно ли работать с молодыми менеджерами или лучше искать более опытных?
- Опыт показывает, что выгодно. Они гибче, всё-таки первое место работы задает формат. У них нет, еще полностью сформированного видения на профессию, а это плюс. Можно "долепить" под потребности компании и стиль работы старшего руководителя.
- Должны ли менеджеры делиться между собой опытом?
- Конечно, они могут дополнять друг друга по знаниями. Полезно, когда в штате они с разным темпераментом, тогда у них разные сильные черты, удобно в работе с разными заказчиками и разными проектами. Как руководитель, я стараюсь поощрять их развитие, мотивировать их. Ну и конечно, журить по ситуации.
- Какие ловушки в профессии ждут начинающих менеджеров?
- Излишняя самоуверенность – самое страшное. Ничего не знаешь, а думаешь, что всё понятно. Инертность – когда ты отдаешь инициативу на сторону. Это как отпустить назревающие сложности в команде, так и переговоры с заказчиком.

- Как правильно "откалибрововать" менеджеров в компании?- Групповые планёрки с проблемами и кейсам стоит разбирать коллективно. Главное не с позиции критики и эмоционального давления, а именно помочь разобраться в причинах. Повторить успешный кейс и избежать не успешного. Менеджеры привыкают обсуждать проблемы и не бояться говориться про них. - В чем по твоему различие между juniors менеджера от Middle и Seniors?- Почти такое как и у разрабов. Jun должен умеет делать всё, что ты скажешь под контролем и присмотром, Middle умеет действовать самостоятельно, принимать решения и решать большую часть проблем. Seniors умеют транслировать своё видение, могут перехватить роль координатора и главного менеджера на себя. - Может ли менеджер быть токсичным?- (Задумалась на минуту) Нет. Можно поворчать, но это не должно выходить за рамки менеджерского коллектива, не должно транслироваться в клиента или коллектив.- Ваше напутствие менеджеру начинающему?- Работай с командой, не забывайте, что вы не единственный воин в поле. Научитесь качественно использовать свою команду.

P.S.

По итогу бы хотелось сказать, что надо вкладываться в образование молодых менеджеров и обязательно вводить в своих компаниях наставничество. Как только эта процедура пропадает, вы передаете инициативу на волю случая, такого как рекрутинг к примеру))
Если сделать общую выжимку, то можно сказать следующее:
1. Профессиональная среда первого места работы сильно влияет на сотрудника. И процесс онбординга - это не две недели с вопросами "А ты уже знаешь где туалет на этаже?", а несколько месяцев плотной работы, контроля, обратной связи, разбора ситуаций, конструктивной критики и конечно поддержки. (Наставничество в общем :))
2. Реальный проект. Помогите нарезать опыт на кусочки, которые переварит молодой специалист. В этом суть ведения проектов.
3. Путь к Middle-специалисту, это не годы работы. Это интенсивность событий, полезного опыта, помноженная на скорость обучения и осознанность самого человека. Можно ли за год развить до хорошего уровня? Практика показывает, что да.