Централизация и автоматизация функций управления ключевыми бизнес-процессами небольших аптечных сетей

Централизация функций управления основных бизнес-процессов аптечных сетей является закономерным шагом на определенном этапе развития организации: рост количества аптек, увеличение товарооборота, потребность в прозрачности и контроле систем заказа, ценообразования, товарного запаса и пр.

Для крупных сетей максимальная автоматизация и централизация – это норма и естественный процесс. А вот для небольших аптечных сетей – это серьезный шаг.

И изменения в данном случае будут касаться:

1. Программного обеспечения

2. Переориентации управления основными бизнес-процессами

3. Организационной структуры и изменения функционала сотрудников

4. Организационных вопросов и управления изменениями

Рассмотрим поэтапно эти изменения.

Как правило, централизация и автоматизация процессов требует поддержки программного обеспечения. Наиболее актуальные вопросы:

· систематизация, категоризация и ведение ассортиментного справочника

· система ценообразования и переоценки

· формирование ассортиментных планов (матриц) аптек

· управление маркетинговыми контрактами с производителями

· алгоритм расчета потребности заказа и распределения по поставщикам

И если в действующем в аптечной организации ПО данных функций нет, то потребуется изучение программных продуктов, представленных на рынке. Основными поставщиками программного аптечного ПО являются: СмартАптека, Трейд Фарм, 1С-Рарус: Управление аптекой, М-аптека плюс, Спарго.F3 Tail, БЭСТ-5.Аптека, Софт аптека , ИнфоАптека, VirtualPOS Pharma и др.

Соответственно, после выбора нужного аптечного ПО предстоит этап переноса данных в новое ПО и адаптация: связка справочника и его настройка/категоризация, трансляция/перенос данных по остаткам аптек, наработка основных темпов продаж (для подключения функции автозаказа), настройка базовых параметров заказа и ценообразования, обучение сотрудников офиса и аптечных подразделений.

Технический этап подготовки занимает как правило 1-3 месяца в зависимости от ресурсов, которыми располагает аптечная сеть. Для наработки темпов продаж с целью корректной работы автозаказа тоже требуется 2-3 месяца.

В данном контексте мы говорим об изменении управления ценообразованием и закупками, о переходе от ручного управления к централизованному и автоматизированному. Требуется определение алгоритмов расчета заказа, логики распределения заказа по поставщикам, определения или корректировки ассортиментной политики организации и политики ценообразования. Также по причине смещения зон ответственности по рассматриваемым функциям потребуется изменение системы мотивации сотрудников в соответствии с новым функционалом и их влиянием на конечный результат.

На стадии централизации и автоматизации процессов логичным этапом является изменение организационной структуры аптечной организации. Появляется штат аптечных сотрудников, ответственных за указанные процессы, а также за выполнение планов по следующим ключевым параметрам: уровень товарного запаса, дефектура (нулевые остатки), % реализованной наценки и пр.

Вместе с увеличением функций офисных сотрудников снижается функциональная нагрузка заведующих аптеками, т.е. функции ручного заказа и расценки товара передаются в офис. Соответственно, встает вопрос о смещении приоритета внимания заведующих на управление сотрудниками аптек и повышения качества обслуживания клиентов. Также довольно часто в этом случае происходит укрупнение зон ответственности заведующих, у которых теперь в подчинении не одна аптека, а две-три или более.

Как видим из вышесказанного, процесс централизации и автоматизации основных функциональных областей аптечной организации процесс довольно сложный как технически, так и организационно. Вместе с техническими аспектами дополнительного внимания требует работа с персоналом по внедрению изменений, т. е. непрерывного сопровождения проекта изменения управления от этапа его задумки и заканчивая этапом достижения запланированных результатов:

· информирование сотрудников о планируемых изменениях и «продажа» идеи

· детальный план с указанием временных шкал и ответственных за каждый этап, повысит уверенность команды в успешности проекта

· детализация выгоды как в целом для аптечной сети, так и для отдельных сотрудников/должностей организации

· вовлечение персонала как в разработку, так и реализацию проекта

· адаптация персонала, включающая в том числе и обучение: запас времени на осознание, подготовку и обучение новым процессам.

В заключение следует отметить, что системный подход при реализации данного проекта поможет пройти его максимально безболезненно для персонала и наиболее эффективно для аптечной сети.

По вопросам внедрения системного подхода, автоматизации и централизации функций управления аптечной сетью вы можете обратиться: https://omikheeva.ru/consulting

Михеева Оксана

Генеральный директор консалтингового агентства "Стратегия и управление"