Советы начинающим тимлидам: как работать с командой, выбраться из ловушки токсичного специалиста и не сойти с ума

Привет, читатели VC.RU! Меня зовут Никита Пимошенко, я IT Head General Development. Сегодня поделюсь советами и кейсами из практики, которые пригодятся начинающим тимлидам.

В IT я более 9 лет. Последние 3+ года работаю в Quadcode: в сентябре 2018-го пришёл на позицию разработчика, в апреле 2019-го стал тимлидом команды Billing API, а в июле 2022-го вырос до IT Head General Development.

В статье я буду упоминать модель Брюса Такмана, согласно которой все команды проходят 5 этапов: формирование, шторминг, нормализацию, перформинг и расставание.

Я расскажу, как моя команда проходила этапы формирования и шторминга, а подробно о модели Такмана можно прочитать в этом материале.

На мой взгляд, самое важно для тимлида — это:

Способность говорить, слушать, слышать и объяснять свои мысли другим так, чтобы они их поняли.

Когда я стал тимлидом, то не был знаком с моделью Такмана и другими подобными инструментами. У меня был опыт формирования удалённых команд для моих партнёров, и это, пожалуй, всё. Но само назначение казалось мне логичным: я полгода вёл и запускал технические фичи, утверждал архитектурные вопросы, вытаскивал команду на ивенты и прочие тимбилдинги.

И в один прекрасный день начальство приходит на стендап и говорит: «Ребята, Никита будет тимлидом. Испытательный срок у него 3 месяца, если всем всё ок, то он останется». Твои ожидания от команды: виват, аплодисменты, ликующая толпа на площади.

Реальность: настороженность, недоверие, мысли о том, что же будет дальше. Потому что ещё вчера был «Никитос программист», а сегодня уже «Никита менеджер». Появляются страхи и опасения: как себя с ним вести, а можно ли теперь с ним «перетирать вопросики» на обеде, а стоит ли звать его в бар? Картина мира у ребят резко поменялась и перевернулась.

История выглядела примерно так: «Никит, все мы видели, что ты инициативный, двигаешь свои идеи и прикладываешь усилия, чтобы они становились кодом / документацией / тестами, словом, добавочной ценностью продукта, который мы все вместе пилим и любим. Но ты теперь на ступеньку выше, как нам себя с тобой вести?» И я часто слышал такие фразы: «Да ты меня не слышишь», «Я вот что хочу тебе сказать, а ты меня не понимаешь», «Если ты не будешь меня слышать и уважать, я уволюсь» и тому подобное.

Это сильно не вязалось с моей картиной мира. Я работал с этими ребятами, считал их очень адекватными и взрослыми людьми, а здесь началось детство какое-то. Если честно, эта ситуация напомнила мне поведение сына друга, я подумал: «Надо же, это так похоже на то, как Лев Санька на прочность проверял». В то время я ощущал себя отцом большой и капризной семьи, в которой дети прощупывают границы дозволенного и часто обижаются.

1. Быть в коллективе, а не над ним. Для себя я выбрал модель «Не отдаляться от коллектива». Я по максимуму остался с ребятами, не возводил между нами стены. Не говорил утверждения вроде: «Я начальник, а вы мои сотрудники, поэтому у нас не может быть дружеского общения».Наоборот, продвигал такую идею: «Чуваки, мы работаем вместе, я такой же специалист, как и вы. Да, я теперь тимлид, но это же здорово: вы можете прийти ко мне в любой момент, и я буду транслировать ваши интересы. Через меня вы можете задавать вопросы начальству, которые стесняетесь спросить лично, и решать проблемы».

2. Проводить с ребятами встречи 1:1. Это нужно, чтобы прояснить ожидания и узнать о договорённостях, которые были до вас с предыдущим руководителем. Так вы поймёте, какие обязательства взяли на себя ваши предшественники и как с этим работать дальше.

В то время я полностью не осознавал важность встреч 1:1, просто понимал, что они нужны, и начал их проводить. Пытался выяснить, какие есть опасения у ребят, каким они видят наше сотрудничество, чего они ждут от меня, чего я хочу от них.

3. Устраивать неформальные посиделки и тимбилдинги. Согласно Такману, на этапе форминга неформальные активности работают лучше всего. У нас в компании есть традиция — в конце недели нам привозят пиццу и вино, мы остаёмся на пятничную тусовку. И, признаюсь, в то время я очень ждал этих пятниц: в неформальной и расслабленной обстановке ребята больше раскрывались и шли на контакт. Эти тусовки были даже полезнее, чем встречи 1:1, позволяли выявить больше проблем и «слепых зон».

4. Не становиться «заложником фейковой власти». Одна из ошибок начинающих тимлидов — становиться заложниками информационного менеджмента. Когда вы руководитель, у вас есть доступ к гораздо большему количеству информации, чем у команды. И многие начинающие тимлиды считают, что правильнее как-то эту информацию попридержать, а потом использовать в своих целях.

Признаюсь, что я тоже чуть не попал в эту ловушку, но потом одумался и решил остаться в коллективе — другом и товарищем, которым я был, когда работал разработчиком. И стал прозрачно транслировать всю информацию команде, чтобы люди не чувствовали, что я что-то от них скрываю. Они знают всё, что знаю я, возможно, узнают это не в тот же самый момент, так как некоторую информацию мне нужно сперва самому проработать, уточнить все спорные моменты и понять, как буду отвечать на вопросы ребят.Словом, удерживать у себя какую-то информацию и тешиться ощущением «Я знаю больше всех, вот она — власть тимлида» — это дичь и ересь. И может привести к проблемам: в больших компаниях информационные потоки часто неконтролируемые, ребята так или иначе узнают о новостях. И если они поймут, что вы уже об этом знали и ничего им не сказали, это снизит их очки доверия к вам.

5. Договориться о новых метриках. В этом вопросе я чувствовал себя слепым котёнком. Не понимал, какие метрики могут быть у разработчиков, хотя сам им был, а если говорить о тестировщиках, то тут вообще тёмный лес. С людьми я старался работать больше экспромтом, а не подходить с какими-то лекалами. Отталкивался от личности человека и пытался именно с личностью работать. Если говорить предметно: я не считал задачи, которые выполнил каждый сотрудник. Раз в квартал мы планировали, что хотят сделать ребята: например, запилить такие-то фичи, провести исследования, выступить на конференции и поделиться опытом. Прогресс трекали на встречах 1:1 (это помогает понять, есть ли блокеры, нужно ли что-то изменить), а итоговый результат — в конце квартала.

Словом, метрика была бинарной: выполнили договорённости — все молодцы, что-то не получилось — разбираем, почему так. Система работает на самостоятельность и ответственность, а ребята понимают, чего от них ждут и что нужно делать.

6. Избегать эмоциональных вспышек. Вся история с претензиями и недомолвками в команде, которую я описывал выше, длилась примерно 3 месяца, в течение всего моего испытательного срока. Конечно, мы пришли к консенсусу, научились слышать друг друга и выстроили диалог, я показал, что я часть стаи.

Но я эмоциональный человек, поэтому вспышки случались. И я много и долго работал над этим: развивал эмоциональный интеллект (отслеживал в себе чужие эмоции и определял, как они на меня влияют). И даже сейчас, спустя три года, я всё ещё могу «улететь» от чужих эмоций. Но стараюсь держать себя в руках.

Простой совет: если на эмоциях хочется что-то сказать — помолчите, сделайте глубокий вдох, сосчитайте до 10 и подумайте, полезно и важно ли то, о чём вы хотите сказать? Или это просто эмоциональная штука, которую вы хотите «вылить» на человека?

7. Понимать важность похвалы и благодарности. Никогда не стесняйтесь хвалить и благодарить человека, особенно публично. И важно никогда не ругать человека на публике. Конечно, бывают очень эмоциональные ситуации, вы можете вспылить, такое со мной один раз случилось: мне до сих пор стыдно, я долго извинялся и выводил ситуацию в нормальное русло.

Бывает такое, что человек может взорвать вас своими эмоциями и нападками. Важно помнить, что если вы даёте корректирующую обратную связь, никогда не делаете этого на людях. Это должно быть один на один с человеком. Некорректно прокомментировать работу специалиста перед командой — это самое плохое, что может сделать руководитель.

8. Готовиться к сложным кейсам. Их, к сожалению, в работе тимлида очень много. Например, однажды моё некорректное управленческое решение привело к увольнению ведущего тестировщика. А об одном кейсе — увольнении токсичного специалиста — я хочу рассказать подробнее.

Когда вы нанимающий менеджер, помните, что главное в том, чтобы новый человек соответствовал духу команды. Для этого нужно сформировать командные ценности. В этом вам помогут сами ребята. Соберитесь вместе и спросите их: «Чуваки, что вы цените в нашей работе, что вам кажется максимально крутым, какую цель мы преследуем?» Цель может быть максимально простой: например, мы пишем код за бабки, нам это в кайф. Вполне нормальная позиция, во многих аутсорсинговых компаниях такая история, потому что проекты меняются часто и быстро.Бывает и другая история: продуктовая разработка (наш случай). У нас есть сервис, который мы ведём и развиваем. Мы его любим, холим и лелеем, делаем всё, чтобы он был отличным и всегда стабильным. Хотим писать крутой код, разрабатывать качественную и прозрачную архитектуру, чтобы всё было покрыто тестами. Словом, мы любим свой сервис. К нам на «хромой кобыле» менеджер не подъедет: если хочешь закинуть фичу, то продумай её, мы тебе зададим вопросы, внесём предложения по улучшению.

Да, мы тоже работаем за деньги, но у нас на первом плане не финансовая составляющая, а ценность и качество нашего продукта. Мы хотим, чтобы к нам приходили с фичами, которые нужно продумать, чтобы с нами был диалог и мы придумывали реализацию. Мы хотим влиять на продукт и чувствовать важность этого влияния. Конечно, мы берём на себя всю ответственность такой позиции.

Нужно понимать, что если у команды во главе угла качество, ценность обратной связи и открытая коммуникация, то и нанимать нужно человека со схожими ценностями.

С ценностями разобрались, теперь перейдём к токсичности.

Многие думают, что токсичность — это когда у нас есть человек, который всех шлёт в одно место и т. д. Но на самом деле это может и не считаться токсичностью: если все в команде друг друга шлют в одно место, то это совершенно нормальное поведение. Ребята скажут: «Да свой чувак же». И обратная ситуация: когда человек очень ответственный, продумывает всё до мелочей, задачи выполняет долго, но великолепно. И он тоже может быть токсичным, несмотря на все эти качества. Токсичным он будет для коллектива каких-нибудь производителей, которые хотят быстро выпускать фичи. Он будет их душить своей продуманностью, произойдёт столкновение ценностей.

Важный скилл — научиться прощупывать мотивационные факторы и ценности человека: что важно для него в работе, что его драйвит и т. д. И сравнивать это с ожиданиями команды. Собеседования — самый эффективный этап, когда можно отсечь токсичного специалиста. И эта задача ложится на плечи нанимающего менеджера или рекрутёра. Не все тимлиды умеют прощупывать мотивацию, поэтому нужно обсудить этот момент с рекрутёром, попросить его задать вопросы и составить мотивационный портрет кандидата.

Попадаются и хитрые ребята: они пытаются понять, какого специалиста вы ищете, и сказать именно то, что вы хотите услышать. При этом всё ими сказанное часто не соответствует их реальной картине ценностей. В основном этим страдают люди, которым плевать на всё, кроме денег.

У меня был вышеописанный кейс: человек хорошо подготовился и отлично прошёл собеседование. Я тогда уже задумывался о мотивационных факторах, задавал ему вопросы. Это был перевод внутри компании, на тот момент рекрутёры в таких собеседованиях не участвовали. Кандидат по общению показался очень адекватным, говорил, что любит всё продумывать, душой болеет за качество продукта. Но в итоге оказался токсичным.Например, мы не всегда прописываем User Story от а до я, у ребят есть некая самостоятельность в реализации решения. Этот коллега буквально требовал, чтобы все задачи были расписаны максимально детально, говорил, что париться над бизнес-логикой и решением ему неинтересно: он пришёл писать код по чёткому ТЗ. Ребята в команде с ним спорили и говорили, что разработчики всё же не печатные машинки для кода, им нужны таски, в которых можно исследовать продукт и поведение пользователей, чтобы предложить интересное и эффективное решение. Заканчивались эти разговоры примерно ничем, каждый оставался при своём мнении.

Токсичность человек проявлял не только по отношению к своей команде, но и к другим коллегам. Как пример — не очень корректные высказывания об их зарплатах, когда ребята обсуждали повышения между собой. При этом человек может не проявлять свою токсичность в общении с руководителем, но точно продемонстрирует её по отношению к команде. И здесь тимлида очень выручают встречи 1:1 и неформальные тусовки: именно там вы можете спросить у команды, как человек себя ведёт, как в целом совместная работа, общение и впечатления. Конечно, в самых критичных ситуациях вы узнаете всё и без этого: команда может организовать настоящий фронт сопротивления и прибегать к вам посреди дня. Для меня это был первый опыт работы с токсичным человеком. Я попал в ловушку «Матери Терезы» (как я сам для себя её назвал): подумал, что могу с ним поговорить, проработать вопросы (яжруководитель) и достичь приемлемого уровня взаимодействия между ним и командой. Он писал вполне нормальный код, у него было не так много комментариев на код-ревью. Словом, для позиции Middle+ Developer он подходил отлично, был хорошим разработчиком, но у команды — как кость в горле. Были такие мысли: «Но я же вроде не дурак, да и он человек слышащий и слушающий. Попытаюсь объяснить ему нашу точку зрения, возможно, он пойдёт мне навстречу». История затянулась на полгода: человек пришёл, а через два месяца команда стала жаловаться на его токсичность. Услышал их, провёл встречу со специалистом: мы проработали вопросы по ценностям, обсудили коммуникацию в команде. Прошло ещё несколько месяцев, улучшений не было. После этого я хотел сказать, что нам стоит расстаться, но он меня опередил и сам написал заявление на увольнение. Для себя я назвал это ловушкой «Матери Терезы». Суть её в том, что начинающий тимлид (который полон энергии, уверен в своих силах, очень хочет верить в людей и в то, что они меняются) пытается в ситуации, в которой сотрудник заведомо отказывается идти на контакт, найти компромисс с ним и командой. Появляется некоторое ощущение жертвенности и вера в то, что всё наладится. При этом ты закрываешь глаза на очевидные нестыковки и до последнего стараешься (как тебе кажется) «вытянуть» человека. Ещё один важный момент: если вы тимлид, то разделяете ценности команды. То есть этот чувак демотивирует вас так же, как и команду. Но вы стараетесь держаться и максимально нейтрально всё это вывозить. При этом все ваши попытки обозначить и проговорить командные ценности могут не увенчаться успехом: токсичный человек чаще всего будет понимать ваши ценности, но откажется их принимать. Такая позиция путает начинающих руководителей, так как многим кажется, что понимание и принятие — это связанные вещи. Поэтому нужно:

В некоторых ситуациях всё заканчивается ещё на третьем этапе — когда вы спрашиваете, готов ли человек поработать в сторону принятия командных ценностей. Потому что токсичность в коллективе как раз и является неприятием ценностей команды, токсичные коллеги показывают это прямо, что и заставляет ребят их отталкивать, нагнетает атмосферу в коллективе. Здесь и психологическое давление, и нежелание выстраивать конструктивный диалог с окружающими, и принципиальное несогласие с вашей позицией. Подчас для них важно демонстративно транслировать свою точку зрения. И в токсичности очень много личностного, это не просто рабочий спор, который можно безболезненно разрешить.

Согласно Такману, появление нового члена в команде (в том числе и токсичного) — это этап форминга, быстро переходящий в шторминг (вообще, любой новичок в команде возвращает её на этап форминга), именно здесь происходит столкновение ценностей. И тут лучше долго не задерживаться: если команда штормит более полугода, то это сложная ситуация. Из неё придётся долго выбираться, а после затянувшегося шторминга ребята часто бывают апатичными, вялыми, не готовыми к изменениям.

Если вы эмоциональный человек, то, помимо работы, вам нужна какая-то эмоциональная разрядка. Хорошо помогает спорт и простые техники самоанализа (например, ведение дневника). Конечно, правильное питание. Во время вышеописанного кейса я сидел на жёсткой диете, сбросил 15 кг. за полтора месяца. И это было тяжело, одно наложилось на другое.

Одно из самых простых и верных решений — обсудить проблемы (в том числе и эмоциональные) с вашим руководителем. Он способен вас поддержать, развеять тревоги, а вместе вы можете составить план дальнейших действий. Помните, что даже самый опытный специалист почти всегда становится начинающим менеджером. Не бойтесь учиться у ваших руководителей — это не будет проявлением слабости, наоборот, покажет ваше стремление к развитию и целеустремлённость.

Если у вас в компании есть эксперты в области коучинга и психологии (у нас в Quadcode это команда HR BP), то можно проработать сложные кейсы с ними.

Возможно, стоит больше времени проводить с друзьями и родными, если только в общении с ними нет высокого эмоционального накала. Если чувствуете, что сами не справляетесь, то не стесняйтесь обратиться к психоаналитику, это совершенно нормально.

И почаще хвалите и балуйте себя, но исключите кофе, энергетики и всё остальное, что будоражит вашу нервную систему (ей и так хорошо достанется).

Если вы менее эмоциональный человек, то, скорее всего, всё пройдёт для вас более гладко. Но здесь есть другой момент: вам нужно больше внимания уделять команде, следить за её эмоциональным фоном, пытаться встать на сторону людей, понять и поддержать их. Без этой работы велик риск потерять ребят. В менеджменте — people first.

На этом всё, буду рад ответить на вопросы в комментариях.