Почему руководители боятся принимать решения и что с этим делать?
В клиниках страх решений появляется не из воздуха. Он живёт на ресепшене, взрослеет в админской, крепнет в кабинетах среднего звена и иногда уютно поселяется даже на уровне коммерческих и финансовых директоров.
И если говорить честно, без сказок про вдохновляющее лидерство, то каждый уровень клиники боится по-своему.
Старшие администраторы: первая линия управленческой турбулентности.
Это обычно лучший администратор. Ответственный, спокойный, надёжный. Именно поэтому его назначают старшим - ну кто же ещё?
Проблема в том, что вчера он решал "где свободный кабинет", а сегодня должен решать "что делать с врачом, который отменил смену?", "как поступить с пациентом, который требует другого специалиста?", "ставим скидку или нет?", "администратор опоздал (вчера ещё твой друг) - это нарушение или сочувствие?".
И тут рождается знаменитое: "Я лучше уточню".
Не потому, что слабый. Потому, что не дурак. Потому, что никто не дал границ решений, не объяснил правил конфликта с врачами, алгоритмов компенсаций, то есть понимания, за что реально прилетит, у него нет.
И давайте будем честными: старшему админу опасно принимать решения. У него слишком много точек, в которых он может задеть - врача, пациента, руководителя, собственника. Так и формируется первичная управленческая осторожность - не страх, а реакция самосохранения.
Теперь средний уровень: те, кто уже попробовал и обжёгся.
Они уже начали понимать, за что прилетает, и как лучше обходить острые ситуации, и что сотрудники не равно друзья.
Несколько таких ударов, и мозг закрепляет паттерн: инициатива = боль, согласование = безопасность.
Не психология слабости - психология выживания. И нет, не нужно их гладить по голове. В бизнесе цена ошибок реальная, а не учебная. Но и удивляться тому, что человек уходит в осторожность, тоже не стоит.
Ну и опытные руководители: страх, который выглядит как профессионализм.
Эти обжигались многократно, и огнём их не напугать. Коммерческие, финансовые, операционные и иже с ними.
Но почему и они иногда тормозят? А потому, что их ошибка стоит дорого. Не "ой, у нас вышло неловко", а минус пациенты, кассовый разрыв, текучка, проверка, ну и репутация.
Профессионалы боятся не решений. Они боятся необдуманных решений. И это хорошо.
Потому, что правила часто меняются прям вдруг. Серьезно: менеджер всё сделал, всё заработало, но собственник вернулся с конференции и: "А зачем вы это так сделали? Надо было по-другому".
После этого даже самый смелый человек начнёт думать в формате: "Сначала узнаю, чего он хочет сегодня".
И это не страх - это адаптация к переменному климату топ-менеджмента.
Так откуда же действительно берётся страх решений?
Из реальности, где:
- новичку нельзя отдавать полную власть (и правильно);
- каждый шаг может зацепить врача (и тоже правильно);
- ошибки стоят денег, а не лайков;
- часть людей объективно слаба для управления;
- собственники иногда сами путают сигналы;
- а руководители учатся на боевом режиме, а не на симуляторе.
Страх - это не слабость. Это побочный эффект клинических условий, где цена ошибки выше, чем в других сферах.
Это все чудесно, но как растить управленцев, а не уточняющих диспетчеров? #ИнструкцияПоПрименению
1. Дозированная передача полномочий. Не "ты теперь руководитель, решай всё", а "начни с малого и докажи, что можешь ".
2. Прописанные границы: что решает сам старший админ, что решает управляющий, что решает коммерческий, что категорически нельзя решать без согласования.
3. Чёткое разграничение: ошибка - не значит халатность. Ошибка, потом разбор, вывод, закономерный рост. Халатность - до свидания. Если эта связка не работает (а с некоторыми просто бесполезно), тогда халатность = выход.
4. Конечные ориентиры. Если руководитель не знает, куда идёт клиника, - он всегда будет бояться повернуть. Опишите и донесите цели или составьте совместно.
5. Последовательность собственника. Не менять правила после того, как решение уже принято. Этот пункт выучить и повторять перед сном.
Страх решений - это не диагноз и не приговор. Это эффект среды, сложности, ответственности и реальных рисков.
По-настоящему зрелый руководитель появляется тогда, когда впервые говорит не "я уточню", а "Я решил. Вот аргументы. Вот риски. Вот что будем делать, если что-то пойдёт не так". И вот это момент, когда в клинике появляется управление, а не его жалкое подобие.