B2B Marketing Leader | Упаковка продукта, лиды и продажи | Строю маркетинг, который приносит выручку
Мы привыкли к комфортной иллюзии линейного роста. В начале года мы собираемся, смотрим на прошлые показатели и смело добавляем 15–20% сверху. «В прошлом году выросли на 10%, в этом планируем 15%». Это успокаивает владельцев. Это удобно для HR-планирования. Но в реальности рынка 2026 года эт…
«Мы будем продавать всем».
Три месяца назад консультировал производственную компанию. Восемь крупных проектов параллельно. Каждый по отдельности выглядит разумно.
Проект А: снизить себестоимость, перейти на более дешёвое сырьё.
Вчера сидел с учредителем одной компании. Умный, опытный человек. И в ступоре.
"Хочу масштабироваться в регионы, но боюсь потерять контроль качества. Хочу автоматизировать процессы, но это заморозит деньги на год. Нужно поднять зарплаты, чтобы удержать людей, но тогда не хватит на развитие. Что делать?"
Позавчера звонок от знакомого предпринимателя: "Продажи стоят. Наняли нового коммерческого директора, вложились в рекламу — не помогает. Что делать?"
Я спросил: "А в чём на самом деле проблема?"
На прошлой неделе смотрел стратегию компании из ритейла. Документ на 40 слайдов. Красивый. И практически бесполезный.
Почему? Потому что там не было стратегии. Там были четыре классические подмены. Я вижу их слишком часто — и каждый раз они маскируются под умные слова.
Недавно разбирал историю с руководителем производственной компании. Годовой план: 18 инициатив. Команда на пределе, результат почти нулевой. Узнаваемо, да?
И вот что важно: дело не в ленивых сотрудниках. И даже не в дисциплине. Дело в том, что никто вовремя не задал три вопроса, которые обычно неприятно задавать (поэтому их и обходят).
Это вопрос, с которого я начинаю почти каждый проект с владельцами бизнеса. Потому что неправильный приоритет может загнать бизнес в тупик — даже если команда сильная, а продукт востребован.
Алекс Хормози в книге «Оффер на $100M» подчеркивает: нет универсального ответа. Есть только приоритет, соответствующий текущей стадии бизнеса.
Величайшие стратегии рушатся, если за ними не стоят люди. Сотрудники, клиенты, партнёры — это те, кто создаёт, развивает и поддерживает ваш бизнес. Стратегия, игнорирующая человеческий фактор, — это всего лишь теория.
Стратегия – это прежде всего соглашение участников процесса управления по ключевым вопросам:
1. Кто мы? В чем смысл нашего существования как организации?
1. "Что-то изменилось. Чувствуете?"
Бизнес — это как поход: всё кажется знакомым, пока вдруг не пропадает карта и не меняется ландшафт. В какой-то момент вы осознаёте, что привычные правила больше не работают. Это и есть стратегически переломный момент.
Бизнес может застрять не потому, что плох маркетинг или менеджеры. А потому что само предложение клиенту устарело — и его уже не хотят покупать, как раньше.
В книге «Оффер на $100M» Алекс Хормози показывает: оффер — это не просто продукт + цена. Это ценностное предложение, от которого зависит всё: продажи, маркетинг, рост.