Набор устремлений руководителя. Как выбирать между противоречащими целями

Вчера сидел с учредителем одной компании. Умный, опытный человек. И в ступоре.

"Хочу масштабироваться в регионы, но боюсь потерять контроль качества. Хочу автоматизировать процессы, но это заморозит деньги на год. Нужно поднять зарплаты, чтобы удержать людей, но тогда не хватит на развитие. Что делать?"

Я бы не делал ничего, пока не станет ясно одно: у него не одна цель. Их много. И они конфликтуют.

Нас любят учить: "у компании должна быть главная цель". В учебниках — да. В жизни руководителя — нет.

Обычно у человека одновременно несколько стремлений:

И это нормально. Ненормально — притворяться, что всё это можно получить одновременно и без цены.

Масштабирование требует делегирования → контроль ослабевает.Инвестиции в развитие → текущая прибыль проседает.Рост зарплат → меньше денег на рост.

Нельзя одновременно быстро расти, держать каждую деталь в руках и не рисковать. Это не вопрос мотивации. Это математика.

1. Выпишите устремления честно

Все. Даже те, которые неловко произносить: "хочу продать бизнес через 5 лет", "боюсь нанимать сильных", "не хочу разбираться в финансах".Пока не признаете противоречия, будете буксовать.

2. Определите, что сейчас критично

Не “важно”, а критично. То, без чего через год бизнеса не будет или вы сами сломаетесь. Выберите одно.

3. Признайте цену выбора

Выбираете масштабирование — значит, часть контроля уйдёт. Это не ошибка, это плата.Выбираете стабильность — темп роста будет ниже рынка. Тоже плата.

4. Пересматривайте регулярно

Выбор не навсегда. Через год фокус поменяется. Стратегия — это последовательность выборов, а не “решение один раз и навсегда”.

Практика: лист бумаги, два столбца.Слева — "что я хочу" (без цензуры).Справа — "что это требует отдать".Выберите один пункт, с ценой которого готовы жить прямо сейчас. Остальное — в поддержку или на потом.

Мудрость стратега не в том, чтобы хотеть всё сразу. А в том, чтобы выбирать честно и понимать, что именно вы покупаете этим выбором.