Как обогнать конкурентов с помощью технологий и не дать технологиям обогнать себя

Десять инсайтов с конференции X5Tech Future Night.

Топ-менеджеры Х5 Group, «Яндекса», «Сбера», МТС и других компаний обсудили — в какие инновации вкладываться, какие стартапы покупать и как монетизировать данные.

Существует два подхода к работе с инновациями — изменения ради имиджа и ради бизнеса. Имиджевый подход часто используют акционеры: «почему все делают, а мы нет». В этом случае эффективность оценивается охватами и упоминаниями. Если же компания внедряет новые технологии ради бизнеса, его неорганического роста, то результата «здесь и сейчас» не ждут. Стратегические инновации (которые позволяют увеличить долю на рынке и выручку) дают эффект в перспективе 3-5 лет.

В одних индустриях дизрапт случился 10 лет назад (авиа и ж/д билеты, например, давно не покупают в кассах). В других отраслях изменения происходят медленнее, среди них продуктовый ритейл (выбирать йогурты онлайн россияне начали только благодаря карантину).

Скорость внедрения инноваций связана с тем, насколько далеки от индустрии сами новаторы: научные институты, университеты, IT-инженеры и предприниматели. Они становятся первыми пользователями технологий, далее — основная масса и отстающие по bell curve-распределению (кривая в форме колокола).

«Часто корпорации медлят из-за инвесторов и ориентированности на выручку, — отметил директор по стратегии и развитию бизнеса X5 Group Владимир Салахутдинов. — Вспомните Kodak, которая до последнего не хотела производить цифровые аппараты и продолжала "толкать" пленочные, пока не стало слишком поздно.

В фудритейле ситуация аналогичная: все что связано с онлайн-заказами и доставкой имеет меньшую маржинальность, поэтому долго раскачивается. Важно, чтобы корпорации тоже начали думать про будущее, а не только про дивиденды ближайшего полугодия».

Чтобы диверсифицировать бизнес, компания может купить готовый стартап или команду, то есть сорвать «низко висящие фрукты». Этим решаются некоторые операционные задачи. Но если рассматривать инновации как драйвер будущего развития, нужен комплексный подход и более сложные инструменты.

В МТС, например, выстроена целая экосистема работы с открытыми инновациями MTS Startup Hub, — рассказал директор центра по открытым инновациям и инвестициям Дмитрий Курин. Туда входят: корпоративный венчурный фонд (в том числе осуществляет зарубежный скаутинг), акселератор, венчур-билдер, Центр 5G. За счет этого компания второй год подряд становится лидером рейтинга «Стартап Барометр».

По словам Вячеслава Бондаренко (управляющий директор SberX), кризиса идей на рынке нет — их сегодня генерируют не только университеты, но и школы. Но существует другая проблема: у стартапов часто не хватает ресурсов, чтобы обеспечить быстрый вывод продукта на рынок, а корпорации не могут ждать, поэтому не каждый проект поддерживают.

«Основная проблема — разные ожидания от сотрудничества, — делится основатель CEO HintEd Артем Таганов. — Мы приходим в компанию пилотировать свой продукт, а заказчик в какой-то момент решает его “доработать”: раздувает скоуп, накидывает новые “хотелки”, которые мы не можем добавить, так как проверяем собственную гипотезу. В результате затягиваются переговоры, time-to-market увеличивается».

«Часто корпорации отказываются от сотрудничества и берутся делать продукт самостоятельно, — рассказывает Екатерина Коновалова, директор по развитию финтех-платформы TalkBank.io, — но через полгода возвращаются (не получилось, дорого, долго). Мы беремся за проект, хотя к этому моменту уже потеряно временное преимущество».

Когда крупные компании выходят на рынок с конкурентным продуктом, его востребованность растет и, как следствие, число потенциальных клиентов стартапа увеличивается.

Директор акселератора ФРИИ Дмитрий Калаев вспомнил кейс проекта «Кнопка» (бухгалтерия на аутсорсе). После того, как похожие услуги стал предлагать «Тинькофф Банк», у стартапа стало вдвое больше клиентов всего за пару месяцев — предприниматели начали доверять продукту.

Похожим образом рассуждает Артем Пономарев, сооснователь Greenwise (производство растительного мяса): «Мы не боимся копирования, так как хотим, чтобы рынок увеличивался. Не так важно, сколько компаний будут сегодня производить растительные котлеты — 10 или 500. Важно, чтобы эти продукты были популяризированы как категория».

Отношения стартапов с корпорациями условно можно сравнить с игрой «камень, ножницы, бумага». Такую аналогию предлагает Николай Давыдов, серийный предприниматель и партнёр венчурной студии Davidovs.

Стартапы — это ножницы, они незаметно отрезают от корпораций (бумага) небольшие кусочки. А камень — это так называемые «единороги» (проекты, оцениваемые в $1 млрд и выше). Они уже получают контракты уровня корпораций, но сохраняют гибкость стартапов. «Единорогам» сложнее конкурировать с корпорациями, так как последние за счет своего ресурса могут сильно снижать цены, чтобы удерживать долю рынка.

Купить такую компанию — одна из самых эффективных стратегий. Сейчас это успешно делает Facebook: компания приобрела Instagram, WhatsApp, MSQRD. Не продался только Snapchat, с ним началась долгая сложная «война», благодаря которой в Instagram появились сторис (их просто скопировали у конкурента).

Стартап — это постоянный поиск и тестирование. В отличие от корпорации, он формирует культуру попытки. Поэтому хорошим фаундером может считаться тот, кто быстро формулирует и проверяет гипотезу: «получилось — хорошо, не получилось — идем дальше».

Корпорация, наоборот, не может вознаграждать попытку. Если все её руководители только и будут делать, что тестировать идеи, общая доходность быстро снизится. «Корпорация вознаграждает именно успех и поэтому не может создать конкурентный внутренний стартап», — считает Николай Давыдов.

По этой же причине мы знаем так мало успешных спин-оффов: отпочковавшиеся стартапы целятся сразу на большие бюджеты, не умеют выживать в дефиците и теряются, когда нужно быстро перераспределить задачи в команде (так как изначально нанимают сотрудников не под идею, а под функцию).

Владимир Горовой, продакт-менеджер «Яндекс Вертикали» (куда входят «Авто.ру», «Яндекс.Недвижимость» и «Яндекс.Работа»), рассказал, как компания перевернула рынок подержанных авто благодаря большим данным.

Раньше пользователи сервиса «Авто.ру» при выборе машины руководствовались лишь тем, что про нее рассказывал сам продавец. Из-за этого цены не всегда отражали реальной состояние: вам могли не сообщить про ДТП и отсутствие подушек безопасности.

«Мы обязали всех продавцов передавать нам VIN-номера и сами стали узнавать историю эксплуатации: попадал ли водитель в аварии, сколько получал штрафов (это говорит о стиле вождения), где обслуживался и какой пробег ранее фиксировал дилер».

Теперь потенциальный покупатель может найти эти данные в отчете сервиса. А чтобы клиенту не нужно было анализировать 17-страничный документ, «Яндекс» создал десятибалльную шкалу оценки: похожие предложения можно сравнить между собой.

Дмитрий Прусов, директор департамента по монетизации данных X5 Group, рассказал, как на основе информации о покупательском поведении удалось создать платформу для поставщиков Dialog X5.

Сервис позволяет торговой сети и производителям работать с единым пулом данных и открывает доступ к развернутому анализу продаж, трендам потребления, аудитории продукта (кто и как часто покупает товар). Это позволило компании и ее партнерам расширить ассортимент, наладить логистику, скорректировать таргетинг и в конечном счете повысить эффективность бизнеса.

Запись трансляции можно посмотреть здесь.