Как менеджеру не облажаться с делегированием задач

Разбираем главные ошибки с руководителем партнёрских продуктов «Яндекс Еды».

Вы стали руководителем небольшой команды — из двух человек. Через год количество сотрудников в ней выросло до десяти. Сорванных дедлайнов стало больше, а проверять работу за каждым просто не хватает времени. Как избежать распространённых менеджерских ошибок — узнали из личного опыта руководителя партнёрских продуктов «Яндекс Еды».

Я начала работать в «Яндекс Еде» с небольшой командой из трёх человек. Сейчас в неё входит 25 сотрудников, в нашем подчинении ещё команда разработки всего направления — около 100 человек. Управлению я училась в магистратуре по международному менеджменту и проходила курсы «Яндекса» для руководителей. Но самые ценные знания и опыт я получила во время работы.

Вначале есть порыв перепроверять и даже переделывать работу за подчинёнными, потому что вы переживаете, что сотрудники не сделают её «достаточно хорошо». Так я поступала, когда только пришла в «Яндекс». Даже когда у меня в команде было десять человек, я всё равно пыталась контролировать каждый нюанс. Например, когда разработка занимала больше времени, чем планировалось, я подключалась к тимлиду и вместе с ней организовывала встречи с разработчиками.

Скоро я поняла, что если делать всё одной, то пострадает бизнес. Сотрудников становится больше, и работу за всех переделать невозможно. Тогда я решила сменить подход: стала подробно объяснять, что мы должны получить в результате, и устраивать промежуточные «сверки часов», чтобы не приходилось всё переделывать в последний момент. Если нужно сдать презентацию в пятницу, в среду мы вместе с командой смотрим, что у нас получается, и вносим коррективы.

В первое время я не говорила про дедлайны, и это оказалось большой проблемой. Например, мы запускали новый проект — в разработке участвовали несколько команд, важно было успеть всё сделать к запуску. Он был запланирован на август. Команда, которая занималась задачами оплаты и биллинга, должна была сдать свою часть в июле. Я не обозначила для них чёткого дедлайна, работу сдали не вовремя, и другим командам не хватило времени на то, чтобы всё подключить. Был риск, что мы выйдем на рынок позже конкурентов. Чтобы выйти вовремя, всем командам пришлось работать в выходные, а разработку заканчивали параллельно с тестированием.

О правилах нужно договариваться в начале — не только о дедлайне, но и о промежуточном контроле. Здесь важно найти золотую середину между частыми проверками и непостоянным менеджментом, когда руководитель слишком редко общается с командой.

• Опытного сотрудника, который хорошо понимает свои задачи и ответственность, можно проверять и раз в неделю.
• С новичками руководителю лучше встречаться каждый день или через день, чтобы направлять их в правильную сторону.
  
• Бывают проекты, по которым вышестоящее руководство просит отчитываться каждый день, тогда даже опытному специалисту нужно объяснить, почему это важно.
  

Руководитель стремится не только к тому, чтобы достичь результата, но и к тому, чтобы мотивировать сотрудников и растить команду. Команда, в которой каждому участнику интересно работать, успешно справляется с задачами в долгосрочной перспективе.

Чтобы мотивировать подчинённых, нужно ставить им интересные задачи. Кто-то больше любит составлять таблицы, кому-то ближе разбираться в проблемах клиентов, кто-то хочет запускать новые проекты. Важно найти точку, в которой пересекаются потребности компании и желания сотрудника.

У меня был случай, когда я назначила на новый проект руководителя технической поддержки. Каждый день его подразделению приходится разбирать похожие проблемы пользователей, помогать их решать. Мне показалось, что хорошему руководителю может быть скучно заниматься только техподдержкой. Он хорошо справился с поставленной задачей, но после этого сказал, что проектами ему заниматься не очень интересно, а работа в техподдержке как раз нравится. Рутиной для него оказался новый проект.

В проекте важно не только назначать ответственных, но и выяснять, есть ли у них ресурсы и полномочия для того, чтобы решить задачу. Нельзя просто сказать человеку: «Вот твоя зона ответственности, а теперь договаривайся с другими и ищи варианты, как это сделать». Сотруднику нужно дать инструментарий и ориентир, убедиться, что ему это по силам.

Многое зависит и от зрелости сотрудника: случается, что человек недостаточно погружён в процессы компании и задача оказывается для него слишком сложной. Это касается, например, новых членов команды. Если положиться на опыт такого сотрудника, работа может пойти не так, как планировалось.

У меня был случай, когда в команду пришёл очень опытный человек. Я поручила ему независимый проект: нужно было провести исследование, написать бизнес-план и понять, будем ли мы этот проект запускать. Но я не учла, что человек привык работать в другом темпе: если у нас на эту задачу уходит максимум месяц, то ему потребовалось четыре. Он приходил ко мне несколько раз в неделю, мы обозначали дальнейшие шаги, а на следующей встрече я выясняла, что результата нет и нужно ещё что-то доделывать. В итоге мы перевели его в другой отдел. Я хотела дать шанс сотруднику проявить себя, но уже на второй месяц можно было понять, что он работает в другом темпе, и принять решение перевести его.

Опыт в управлении не страхует от провалов. Теперь у меня нет проблем с тем, чтобы поставить задачу или обозначить сроки. Сложности возникают с тем, чтобы подобрать сотрудника, у которого есть время, желание и возможности, чтобы выполнить задачу.

Каждую неделю я провожу встречи с командой: общие и один на один. Командные встречи нужны, чтобы понять, как движется весь проект, индивидуальные — чтобы понять загрузку, мотивацию и возможности конкретного сотрудника. После этих встреч я лучше понимаю, кому какие задачи делегировать.

За 11 лет работы в «Яндексе» у меня выработался свой подход к работе с подчинёнными. Я определяю сотрудника, которому делегирую проект, встречаюсь с ним, и по SMART мы вместе формулируем задачи, которые он должен выполнить, с промежуточными и конечными дедлайнами.

Делегирование полезно не только руководителям при взаимодействии с подчинёнными, но и в командах, где есть «универсальные солдаты» и разные роли. В Школе менеджеров мы обучаем управленцев, у которых есть свои команды разработки, тестирования, дизайна. Мы рассказываем, какие роли есть в команде, где лежит зона ответственности каждого сотрудника, как определить их загрузку и как получать результат.

В этом году впервые состоялся Открытый лекторий (0+) — серия бесплатных онлайн-лекций школ «Академии Яндекса» (0+), в том числе Школы менеджеров Яндекса. Лекции можно посмотреть на Youtube-канале (0+) школы, а чтобы не пропустить новый набор — подписаться на новости.