Внедрение agile в проектный офис. Кейс Yota

С октября 2019 года в работе проектного офиса Yota используется agile-подход. О том, почему и для чего было решено внедрить гибкий подход, как работает методика канбан в управлении проектами и каких результатов уже удалось достичь, рассказывает директор по управлению проектами Григорий Афонин.

Предпосылки внедрения agile

Большинство крупных компаний представляют собой сложный механизм, состоящий из множества подразделений. Одним из ключевых факторов эффективной работы в данном случае является построение оптимальной коммуникации между всеми участниками рабочего процесса.

Мы столкнулись с тем, что наша бизнес-команда и IT-подразделение рассматривали проекты под разным углом и не всегда могли увидеть картину целиком. Из-за этого в ходе работы часто возникали вопросы:

Стало ясно, что нам необходимо повышать прозрачность внутренней работы и уровень управляемости процессов. Решением этой проблемы для стал agile-подход, а именно внедрение канбан-фреймворка на уровне управления портфелем проектов.

Цели и их реализация

Мы начали внедрение гибких подходов с проектного офиса, поскольку он находится в центре рабочего процесса компании. Именно проектный офис принимает идеи от бизнес-команды, передает их на разработку и следит за реализацией. Единовременно в портфеле проектов может находиться 20-30 инициатив, и agile помогает всем участникам процесса следить за тем, как проходит работа над ними:

Прозрачность работы также означает, что все задействованные лица понимают, как происходит отбор инициатив и их приоритизация. В рамках обновленного процесса мы стали фокусно работать с ранее существовавшими критериями, по которым мы сортировали идеи для портфеля, и прозрачно принимать решения что именно реализуется и почему, а что - нет и по каким причинам.

Двумя ключевыми факторами являются:

Важно, чтобы эти два критерия были сбалансированы: к примеру, на реализацию идеи, которая незначительно приведет к повышению KPI, не должно затрачиваться слишком много времени и ресурсов.

Более высокий приоритет выполнения получают более ценные для общей цели компании инициативы бизнес-стримов. Выбирая между двумя одинаково ценными идеями, мы обычно начинаем с той, которая требует меньших затрат.

Повышение прозрачности работы и уровня управляемости процессов являются лишь промежуточными целями внедрения гибких подходов. В результате мы стремимся сократить показатель time-to-market, в нашем случае - этап от старта реализации до поставки конечного продукта потребителю. Чем лучше организована работа внутри подразделений и между ними, тем быстрее проект проходит путь от задумки до запуска на рынок.

Принцип работы канбан

В обновленном проектном офисе Yota используется канбан-фреймворк. Это agile-механика, которая основывается на принципе конвейера: определенный этап работы должен быть выполнен к определенному времени, чтобы команда проекта могла перейти к следующему шагу. Производственная мощность каждого этапа должна быть сбалансирована, выровнена с соседними - за счет этого достигается равномерность потока и отсутствие перегрузов системы. Канбан помогает фиксировать, какая работа должна выполняться в конкретный промежуток времени, и кто за нее ответственен.

Иными словами, метод управления предписывает, что количество единиц работы в момент времени необходимо лимитировать, поскольку производственная мощность ограничена. Например, мы посчитали, что наиболее эффективно и в комфортном темпе можем параллельно заниматься на этапе реализации шестью проектами. Это максимальный объем работ, который мы будем выполнять единовременно. Проработав корректный WIP-лимит (Work In Progress) на каждом этапе проектного цикла, мы при внедрении канбан-фреймворка сняли с активной фазы производства почти половину инициатив, поскольку они представляли для нас гораздо меньшую ценность, чем другие проекты. Таким образом нам удалось сфокусироваться на том, что действительно важно для компании на данный момент, и повысить эффективность.

Результаты

На сегодняшний день, благодаря внедрению канбана и производственной балансировке, мы за год увеличили объем выполняем проектов в полтора раза. Кроме того, удалось сократить длительность этапа инициации (это работа с требованиями) по проекту на 30%, что привело к увеличению количества проектов.

Также мы регулярно проводим оценку результатов на уровне восприятия рабочего процесса сотрудниками. Так, мы просим коллег оценить по 10-балльной шкале внутреннюю работу компании по ряду показателей, таких как прогнозирование, прозрачность, управляемость. На данный момент средние оценки по некоторым параметрам уже выросли на 2-3 пункта.