Формирование товарного ассортимента на примере оптовой компании по продаже игрушек

Стратегия закупок и управление ассортиментной политикой от запуска бизнеса до лидера рынка мягких игрушек Санкт-Петербурга от бывшего коммерческого директора оптовой компании «Планета игрушек». В статье делюсь примерами и лайфхаками при работе с поставщиками и разными категориями клиентов.

Пару лет назад Дмитрий Потапенко в интервью сказал, что формирование правильного товарного ассортимента наряду с локацией магазина — основа для выживания и тем более для развития. При этом предприниматель отметил, что практически никто не умеет делать это грамотно. Отдельные магазины и мелкие сети чаще всего проигрывают, если пытаются бодаться с федеральными сетями с тем же ассортиментом.

Набрав в «Яндексе» запросы, касающиеся ассортимента предприятия и ассортиментной политики, сложно найти что-то из реального опыта. По всем ссылкам теория, курсовые работы и рефераты. Примеров нет вообще.

Поэтому я решил поделиться своим 15-летним опытом управления ассортиментом.

В 2001 году я защищал дипломную работу по деятельности оптовой компании перед комиссией ФИНЭКа. Как в любой работе, были разные расчеты, формулы, термины и прочие атрибуты, показывающие, что я не зря пять лет посещал лекции и семинары по экономическим предметам.

Мою работу отличало то, что я писал ее на основании реального опыта. В тот момент я уже два года работал в оптовой компании по продаже мягких игрушек

Конечно же, в дипломной работе были переписанные с учебников в библиотеке разделы, блоки и термины. Но интерес комиссии вызывали реальные данные.

После выступления, как положено, пошли вопросы. Декан спрашивает: «Как в оптовой компании формируется заказ поставщикам?»

Очевидно комиссия желает услышать «правильный» ответ, что-то из разряда: «Заказ поставщику формируется на основе анализа продаж с учетом корреляции сезонности, кратности транспортной упаковки и так далее...»

Мой ответ был несколько иной:

Берем распечатку продаж и остатков по складу за период (чаще всего месяц либо с последней закупки). В том числе распечатываем нулевые остатки. Напротив каждой позиции проставляем заказ. Чаще всего этот процесс происходит в паре. Одна голова хорошо, а две лучше.

— Почему не по продажам?

Во-первых, клиентам, которым мы самостоятельно формируем ассортимент (различные магазины с отсрочками платежа), мы выписали некоторые позиции, но это не значит, что на них был большой спрос.

Во-вторых, как учесть клиентов, которые производят закупки на большие суммы, но с периодичностью раз в три-четыре месяца, а то и полгода? Сегодня они выгребли под остаток всю товарную позицию, а в следующий раз она просто не нужна.

В-третьих, с момента заказа производителю до момента поставки проходит две-три недели. За этот период мы продадим половину остатков на складе.

— А как вы заказываете новинки ассортимента?

По интуиции. Нравится, не нравится. Взял бы себе или это отстой? Если игрушка так себе, то берем немного. Если хорошая, то побольше. Но в любом случае, после поступления на склад новинки, как правило, проходили оценку покупателями-частниками. Те, кто покупает в свой магазин за свои деньги. Только лишь потом новинки доходят до магазинов с отсрочками и реализациями.

В начале 2000-х годов предприниматели и закупщики магазинов много ездили по складам, чаще с наличкой, и самостоятельно отбирали товар для своих магазинов. Торговая точка в переходе или небольшой магазинчик у энергичного предпринимателя часто имел оборот выше, чем отдел в универмаге или в детский сетевой магазин.

Конечно же, много было и тех, кто брал товар только по отсрочке или на реализацию и сидели в теплом кресле, ожидая прихода очередного менеджера с поклоном.

2001 год. Трое партнеров заполучили инвестора. Или инвестор после вкусного обеда в ресторанчике заимел трех энергичных людей, страстно желающих бросить работу на дядю.

Таким образом в Санкт-Петербурге родилась новая оптовая компания. Как догадался прозорливый читатель, одним из тех предателей был я.

Оценив ситуацию, конкуренцию, инвестиции, мы поняли, что проще всего на старте предложить знакомым клиентам новый ассортимент, знакомый товар предложить новым клиентам. Таким образом, мы поставили себе две задачи:

С какими трудностями мы столкнулись:

И все-таки нужно с чего-то начинать. Мы пришли всерьез и надолго. У нас не стояла задача быстро срубить бабла.

Оценили, какую нишу мы хотим занять и кого окучивать.

Работать с дешевкой желания не было, так как тебя всегда будут сравнивать «Ехал я тут мимо Жлобина, так там вооооот такую собаку за 100 рублей предлагали, а у вас...»

К тому же хочется получать оргазм от того ассортимента, который ты предлагаешь людям. Свой товар нужно любить, тогда ты искренне и без зазрения совести сможешь предлагать его своим клиентам. Все мы животные и на подсознании чувствуем, когда нам «впаривают», лишь бы навариться.

Замахиваться на элитную игрушку тоже не вариант, так как основные продавцы — магазины бутикового типа, универмаги. Вход к ним только с отсрочками и реализацией. Не наш вариант. Нам нужны реальные покупатели с деньгами, чтобы выходить на самоокупаемость.

Наш сегмент — частные предприниматели, небольшие сетки, универсамы, детские магазины для среднего класса и чуть выше среднего.

Объехали всех конкурентов, каких-то мы и так уже знали. Сформировали нехитрую табличку по конкурентам. Определили, к чему мы будем стремиться:

В первую очередь анализировали цены и ассортимент. Для оптовика это важнейшие показатели.

Вторым эшелоном шли такие критерии, как:

После проведенного анализа «в полях» формируется целостная картинка, как будет выглядеть наше будущее предприятие.

Итак, прежде чем приступить к формированию ассортимента, следует сначала определить, кто ты будешь на этом рынке:

Часто, но мало или редко, но много? Как и с употреблением алкоголя, это вечный вопрос в закупках.

«Заманивать» потенциальных клиентов на полупустой склад было бы глупо. Давать на отсрочки стартаперам (хотя в начале 2000-х такого термина, мне кажется, и не было) тоже желающих не было.

Поэтому мы стали закупать товар сразу у многих московских импортеров китайской игрушки в объемах, соизмеримых с закупками некоторых магазинов. Первые наши закупки были не коробками, а упаковками. На удивленные реплики первых клиентов «А чего так мало-то?» мы отвечали «Что все буквально перед вами разобрали, но послезавтра и через четыре дня свежие поставки, так что приезжайте снова на следующей неделе».

И мы не обманывали.

Еженедельные командировки к поставщикам, отбор ассортимента, что называется «вживую», принесли свои плоды.

Мы смогли наполнить склад разнообразным, интересным ассортиментом и запустить продажи. При этом мы продавали многие товары почти в ноль, лишь бы набрать обороты и выйти на объемы. В первый год мы не ставили целью получение прибыли.

Главной задачей была наработка клиентской базы, покрытие расходов на аренду и выход в точку безубыточности.

Стратегией мелких и частых закупок мы смогли сформировать приличный ассортимент. Если у конкурентов достаточно широко были представлены семь-восемь брендов, то у нас их было около 15. При этом самые продаваемые игрушки от каждого производителя.

Так мы достаточно быстро наработали клиентскую базу.

Начиная работать с поставщиком, мы всегда старались представить его в достаточно полном объеме.

Во-первых, это подтверждает наш статус дилера или представителя в регионе не просто на бумажках, а в глазах клиентов. Когда у нас представлен ассортимент поставщика на 80%, а у конкурента на 30%, это весомое преимущество, позволяющее выходить из ценовой борьбы.

Во-вторых, хорошие объемы позволяют увеличивать маржинальность, а также лояльность поставщика, что отразится в отсрочках и получении дефицитного товара в первую очередь.

В дальнейшем мы углубляли номенклатуру по каждому бренду. По количеству позиций у нас было представлено больше, чем у самого импортера.

В итоге ассортимент мягких игрушек был представлен в среднем 1200–1300 наименованиями в наличии. И каждую неделю происходила ротация ассортимента. Добавлялись новинки, уходили старые позиции.

Через несколько лет «Планету игрушек» можно было назвать, пожалуй, крупнейшим поставщиком мягких игрушек в Санкт-Петербурге.

В ассортименте были игрушки производства России, Китая и Белоруссии.

Наблюдая за рынком, поставщики, которые изначально отказывали в поставках, ссылаясь на дилерство с другими, стали сами предлагать лучшие условия.

Кроме основных конкурентов, также плотно занимающихся мягкими игрушками, мы боролись за кошелек покупателей с нашими же поставщиками, а также многочисленными компаниями, у которых мягкие игрушки были представлены чисто для ассортимента.

Даже региональным покупателям вплоть до Дальнего Востока и Камчатки было выгоднее купить товар у нас, чем в Москве, по следующим причинам:

Итак, мы заняли устойчивые позиции по мягким игрушкам. Что дальше? Снова задаем вопрос «Где будут деньги?».

Расширяем ассортимент по тем направлениям, которые востребованы у наших выгодных клиентов.

На тот момент наиболее перспективными были региональные клиенты с детскими магазинами и магазинами «все в одном». В отличии от прикормленных конкурентами питерских магазинов различными отсрочками и прочими преференциями, региональщики быстрее готовы к смене поставщика, готовы пробовать новое. Именно от них, как правило, деньги сразу.

К тому же все знают питерскую скорость и энергичность :) У москвичей по этому поводу ходили легенды.

Оценив конкуренцию, возможности и маржинальность по различным брендам, мы двинулись в масс-маркет. В ассортименте появились различные конструкторы, машинки, куклы, развивающие игрушки и прочее. Без всяких LEGO, Barbie, Hasbro и прочих известных брендов. Только хардкор, только то, на чем можно зарабатывать.

Перераспределяя денежные потоки, складские площади, мы никогда не сокращали ассортимент мягких игрушек. Именно это всегда оставалось нашей уникальностью и отличало от конкурентов.

Нашей ассортиментной стратегией была работа на обороте. Раскрывать данные по оборотам я не буду, скажу лишь, что средняя оборачиваемость склада площадью около 1000 м² была от одного до трёх месяцев. То есть себестоимость товарного остатка была примерно равна объему продаж за месяц.

У многих возникает резонный вопрос: зачем на таких площадях быть все время перекупом? Почему сами не возили игрушки контейнерами?

Вроде очевидно, что надо везти контейнер из Китая. На поверхности одни плюсы:

Однако это имеет смысл только при стечении двух факторов:

Замороженные средства. С момента заказа и предоплаты до поступления товара на склад пройдет три-четыре месяца. Потом эта поставка будет распродаваться не две недели, а шесть месяцев.

Узкий ассортимент. Заказ производителю формируется на 10, максимум 20 артикулов на контейнер.

Неликвид. При заказе большими объемами неминуемо будут большие висяки — невостребованные позиции, лежащие мертвым грузом. Даже значительная уценка помогает очень слабо и ведет к серьезным потерям.

Каждый импортер, да и любой оптовик расскажет немало печальных историй, когда просчитался в выборе товара или закупил в тот момент, когда уже прошел бум. Однако избавиться от пары десятков коробок неликвида гораздо легче, чем продать один-два контейнера барахла. Особенно в нашей нише, где маленькую симпатичную игрушку предпочтут бесформенному куску искусственного меха с глазами.

Неожиданно для нас открылся новый рынок. Мы попали в волну, когда популярность стали набирать аппараты с краном, вытягивающим игрушки.

Вот уж где была возможность заработать! Для этого требовалось вложить деньги в закупку товара контейнерами напрямую из Китая. Кроме того, требования покупателей к ассортименту и качеству этих игрушек не высоки. Они же выкупали и сливы неликвида. Замечательные покупатели! Всегда с деньгами, на бодрячке, так как этот бизнес требовал динамики. Помню, как один распечатывал коробки точным ударом ноги на уровне выше головы :)

Заниматься прямым импортом мягких игрушек имело смысл только в том случае, если объемы продаж и оборотные средства позволяли «прогонять» хотя бы три-четыре контейнера в месяц. Тогда на стоке будут более-менее приличные остатки для обслуживания сетевых клиентов, а также достаточно хороший ассортимент для обычных покупателей, желающих разнообразия.

В итоге импортеров мягких игрушек условно можно разделить на две группы:

Из Китая целесообразно везти мелкие и средние игрушки. Крупногабаритные игрушки после включения в себестоимость транспортных и таможенных затрат превратятся в золотые. Поэтому такие компании чаще всего имеют набивочные цеха в России.

Иногда они продают просто шкуры игрушек, а набивкой занимаются розничные продавцы в регионах. Это дополнительно снижает себестоимость при перевозке по России. Так на свет появляются известные всем гигантские мишки, которые одно время набрали популярность в интернет-магазинах.

Поэтому мы выбрали промежуточный тип. Мы просто участвовали в предварительных закупках. Это означает выбрать из ассортимента поставщика наилучшие позиции, анонсировать их своим клиентам и вложиться в будущие поставки. Таким образом убиваем зайцев:

Либо формировали заказ поставщику на целый контейнер. Это несет меньше рисков и затрат, чем работать с китайцами напрямую.

Как вы поняли, основными нашими клиентами были предприниматели с живыми деньгами. Без отсрочек, реализаций, бонусов и прочей ерунды. Только улыбки, дружеские отношения, лояльность, скидки, доставка, доверие, помощь в формировании ассортимента.

Таким клиентам нравилось приезжать лично. Они чувствуют в процессе отборки товара элемент творчества. К тому же, среди мягких игрушек обязательно будет много новинок.

Склад у нас совмещал два вида обслуживания.

Одна часть товаров в открытом доступе по типу кэш-энд-керри. Сам ходишь, сам собираешь. В первую очередь это касается мягких игрушек. Люди хотят повертеть игрушку в руках, оценить на ощупь качество меха и набивки, соотнести размеры с ценой.

Кто-то пытался понажимать на музыкальные механизмы, чтобы прослушать песни, некоторые умудрялись посмотреть каждой игрушке в глаза и прижать к груди. Такой метод сильно ускоряет обслуживание и радует клиентов. Даже в пиковые периоды клиенты, распределившись по складу заняты своим делом, а не томятся в ожидании.

Другая часть товаров — выписка с витрины. Выписал с витрины — через 20-30 минут получил собранный кладовщиками товар.

Была категория клиентов, которые сбрасывали заявки по прайс-листу. Их заказы полностью собирались кладовщиками.

Оперативность обслуживания была высокая. Сбор товара из 100 наименований занимал у клиента в среднем 1 час времени от заезда на территорию до выезда с товаром. Это было отличным показателем.

Как выглядел наш склад, можно увидеть в одной из серий сериала «Ментовских войн».

Этот эпизод снимали на нашем складе.

У нас не было красивых современных стеллажей в стиле кэш-энд-керри с выдвижными корзинами.

Также склад не был похож на автоматизированные многоэтажные склады с гидравлическими подъемниками.

Основное преимущество, почему к нам приходили клиенты — максимально широкий, разнообразный ассортимент мягких игрушек.

Большое количество таких покупателей без дебиторской задолженности минимизировало наши риски, особенно в кризисные 2008, 2014 годы.

Работу с сетями могу разделить на два вида:

Заказы поступают от закупщика на все магазины либо от администратора магазина по товару из наличия. Это самые лучшие клиенты. По сути это такие же частники, только с бОльшим количеством торговых точек и отсрочкой платежа. У них всегда были хорошие продажи по следующим причинам:

Сеть заводит ограниченный ассортимент в жесткую матрицу. Самые неудобные. Пока товар утверждается закупщиком, а еще хуже закупочным комитетом по образцам. Ввод в ассортиментную матрицу часто занимал несколько недель или месяцев. За этот период остатки по ходовой позиции истекают не только у нас, но и у импортера. При этом по договору нужно держать остатки под товарную матрицу. В итоге под таких «лакомых клиентов»:

И такая канитель каждый день, динь-ди-лень, динь-ди-лень.

Продажи у таких сетей по мягким игрушкам как правило ближе к нулю:

Причем нередки были случаи, когда из первой категории клиент переходил во вторую.

И это не единичный случай, когда такие оптимизации не только не приводили к желаемому росту. Они убивали продажи напрочь.

Кто работает с сетями знает, что в договорах они прописывают «отгрузки по минимальной цене». Соответственно, тебе нужно извернуться и сформировать матрицы под разные сетки. Другими словами, развести ассортимент. Чтобы не выслушивать «почему в том магазине цена почти такая же, как у нас закупка». Им же невдомек, что «тот магазин» не требует морозить остатки и платит сразу, и не занимается возвратами и прочей ерундой.

Работа с такими сетями небольшому оптовику выгодна лишь при условиях:

Это не истина первой инстанции, а лично мой опыт и опыт многих моих коллег (конкурентов и поставщиков игрушек). Если у вас положительный опыт, поделитесь в комментариях.

Отделы маркетинга, кадров, профсоюзы предприятий. Такие же замечательные клиенты. Им нужны игрушки на подарки сотрудникам, коллегам, детям. Как правило, ответственные лица быстро принимают решения. Заказали, оплатили, подождали допоставку, если требуется и забрали. Минус только в том, что появляются они как правило только перед Новым Годом.

Различные рекламные агентства и компании, продающие готовые подарки (сладкие наборы, корпоративные подарки и прочее). Работа с такими несет серьезные риски. Учитывая то, что это посредники, решения принимаются долго, тендеры проваливаются, заказы отменяются.

Среди корпоративных клиентов встречаются разные типы:

- Одни понимают суть товарно-логистической цепочки и формируют крупные заявки к новому году, начиная с весны. —

Другие могут в ноябре объявить тендер на поставку 10000 единиц одного наименования, когда промедление даже в 3 дня может быть критическим.

Работа с интернет-магазинами не уместится в пару абзацев. Это тема отдельной статьи, в которой имеет смысл рассмотреть вопросы:

Если будет интересно, опишу свой опыт со стороны поставщика и со стороны владельца интернет-магазина.

Цель нашей ассортиментной политики — максимальное ускорение оборота. Лучше получить рентабельность 15% за 1 месяц, чем получить 50% за 3 месяца.

Основа нашей ассортиментной политики — предлагать клиентам только востребованные товары. Товар быстрее продается у клиента и он возвращается снова и снова. Таким образом модный показатель LTV растет.

Итогом такой ассортиментной политики явилась высочайшая лояльность клиентов. Стандартные диалоги:

— Соберите, пожалуйста, заказ примерно на ... сумму. Вы сами знаете, что нам положить.

— Соберите нам разных игрушек. 10 по 300 рублей, 10 по 500, 5 по 1000 и так далее.

— Что лучше взять? Это или это?

С хорошим ассортиментом на переговорах с крупными клиентами и сетями я чаще обсуждал условия поставок, а не вопрос, станем ли мы поставщиками или нет.

Благодаря выстроенной системе закупок и планирования нам не приходилось «впаривать» клиентам плохопродаваемый товар. Такие позиции были в малых количествах и на них всегда добровольно находились ценители с небольшим дисконтом.

Этого сложно добиться, когда закупщики сами по себе, а продажники сами. Поэтому, у нас в закупки и общение с покупателями были вовлечены даже работники склада.

Как положено, в конце статьи следует подвести итоги. Поэтому, сформулирую план, который поможет оптовику грамотно сформировать ассортимент.

Кроме известных из учебников истин, о том что товары-локомотивы должны быть всегда в наличии, хотел бы дать конкретные рекомендации к действию:

Надеюсь, при формировании ассортиментной политики вы вспомните какие-то рекомендации из этой статьи и мой опыт будет вам полезен.

Успехов вам в бизнесе!