Как я в роли Бэтмена-инвестора спалил 35 тысяч долларов

Как желание по-супергеройски спасти зарубежный стартап и гипнотический дубайский флер может способствовать провальным инвестициям.

За последние пару лет вышло очень много статей, интервью, подкастов о том, как русские предприниматели покоряют Дубай. Сейчас, когда первая буря в пустыне улеглась и всем уже поднадоели фото с арендованными на час суперкарами, можно подвести первые итоги глобальной экспансии в ИТ. Оказалось, что большого успеха ни у кого не случилось. Рынок маленький, сложный, косты высокие. А умение привлекать инвестиции вовсе не равно умению делать прибыльный бизнес. Хочу поделить своим опытом партнерства в Дубае и чему меня это научило.

После того, как я передал управление “Леммой” наемному исполнительному директору, я погрузился в мир инвестиций.

Свою первую (и самую удачную на текущий момент) инвестицию я сделал случайно еще в 2017 году. Мой самый злостный конкурент по бизнесу iiko предложил инвестировать в его новый проект DocsInBox. Мы стали из конкурентов партнерами по бизнесу. Инвестиция оказалась столь успешной, что я решил тоже самое повторить, но уже осознанно. Так появился узко-специализированный на B2B сервисах венчурный фонд.

С небольшой командой сотрудников, которые работали со мной больше 10 лет, мы стали скорить все стартапы вокруг ИТ и ресторанного бизнеса. Поначалу, мы встречались с проектами по всему миру — РФ, ЛатАм, США, Турция, ОАЭ. Все стартапы мы находили через холодный поиск и не испытывали никаких барьеров в том, что мы русские. Со многими странами было технически сложно организовать процесс инвестиций, поэтому как-то органически мы выбрали для себя регион GCC.

Обязательным условием нашего Due Dill процесса было бесплатное участие в акселераторе. Участие включало еженедельные встречи с командой стартапа, где мы обсуждали трекшен и ключевые ограничения. Красивый питч не стоит ровным счетом ничего, пока ты не проверишь способность команды выполнять те задачи, что они сами себе запланировали. Особенно в арабском мире, где сказочный рассказ — это неизбежная часть культуры.

Так, в нашем акселераторе появилось порядка 10 стартапов из ОАЭ и Саудовской Аравии, с которыми мы встречались еженедельно. Где-то мы помогали своим опытом в продажах и маркетинге, где-то задача была очистить цифры от шелухи и докопаться до реальной ситуации в стартапе (особенно, если он египетского происхождения).

В марте 2023 года я сделал экзит и свой основной бизнес продал. Я надеялся, что после экзита снова найду то, что меня будет сильно увлекать. Но даже не представлял, что продажа бизнеса, который строил всю жизнь, может так сильно разобрать на куски.

После продажи я приостановил всю фондовую деятельность, решив, что у меня еще достаточно сил и азарта для управления бизнесом в качестве фанудера или ко-фаундера.

У меня была злостная бэтманическая идея (вспоминаем теорию созависимости Карпмана), что я своей предпринимательской энергией могу усилить любой проект, даже если изначально в нем жизни нет. Могу починить там, где поломано или если в чем-то поломался сам фаундер.

Кандидат на спасение нашелся быстро. Это был B2B стартап, платформа для онлайн-бронирования в ресторанах в Дубае. В акселераторе проект ничего выдающегося не показал, у них были серьезные проблемы с продажами, ростом и вообще всеми критериями для привлечения инвестиций.

Что было в стартапе на момент начала нашей работы с ним в акселераторе?

1) Порядка 100 клиентов на регулярном обслуживании. MRR около 130к дирхам.

2) Готовый продукт с низким churn rate.

3) Два кофаундера. У американского кофаундера была мажоритарная доля, у второго меньше, но все равно достаточно толстая.

4) Команда разработки из 6 человек. Надо сказать, за очень скромные деньги по дубайским меркам.

5) Ноль новых продаж за последние два месяца.

6) Жили на свои средства, без привлечения инвестиций.

За время работы в акселераторе нам удалось фаундера немного взбодрить: он нанял одного продавца и одного телемаркетолога.

Но по итогам акселерации, мы приняли решение не инвестировать в него как фонд.

Какие были причины отказа?

Как же я все-таки согласился инвестировать?

Мы лично встретились с американским фаундером в Дубае. Он был так впечатлен нашей экспертизой в акселераторе, что предложил присоединиться к нему. Сказал, что влюбился в мой подход и хотел бы видеть меня своим партнером.

После этого в моей голове образовался сиреневый туман из плотного дубайского флера, да еще с американским акцентом. Я воодушевился, раз у них проблемы в продажах - это как раз моя сильная сторона. И сложив свою сильную коммерческую сторону и сильную продуктовую экспертизу американского кофаундера мы сможем через пару лет получить проект, по моим прикидкам, с оценкой в 20 млн. долларов.

Нарисованные в голове образы настолько меня возбудили, что я ни о чем больше не мог думать.

Иначе как можно объяснить, что дальше я согласился начать работать с проектом на самых странных условиях. Я плачу зарплату своей команде, мы погружаемся на фулл-тайм в проект за небольшую эдвайзерскую долю. Это позволит нам лучше узнать друг друга, сработаться. А еще, я как ангел-инвестор кладу туда свои деньги. Эти деньги планировалось потратить на эксперименты в маркетинге и продажах.

Сейчас это для меня выглядит дико, но тогда мы вписались, полные энтузиазма проект оживить. Конечно, сильно повлиял еще информационный фон. Все только и писали о своих выходах в Дубай, Crunchbase пестрил суммами инвестиций, которые привлекли команды с прямо скажем, скромными результатами.

К сожалению, мало кто пишет что русские предприниматели в большинстве своем научились деньги зарабатывать в России, а тратить - в Эмиратах. Вот и я пошел по этому пути)

Какие изменения мы запустили в стартапе в ходе нашего плотного эдвайзерства?

Но дальше у нас случилась встреча, которая для меня стала финишной чертой. И я понял, что никогда с таким кофаундером не построю большого бизнеса.

Вопрос был очень маленький. Есть список из 100 клиентов и сейчас счета на продление договора им выставляются вручную. А также вручную в этом отчете разносится оплата - кто из клиентов оплатил, а кто - нет. Как водится, за продление и получение оплат от клиентов должен был отвечать второй партнер, но он ничего регулярно не делал. Поэтому сам кофаундер сидел ночами и где-то выставлял счета, а где-то разносил оплаты. Некоторые клиенты продолжали пользоваться продуктом, хотя сервис не оплатили. Такие просрочки платежей были по 2-3 месяца.

Для меня здесь решение было однозначным (ну помимо увольнения второго кофаундера) - надо нанимать человека, пусть на удаленку или на half-time, кто бы отвечал за своевременное получение оплат от клиентов. Они теряли несколько тысяч долларов на этом. Но такое очевидное решение о найме принять не могли. И мы три часа, всем управленческим составом, сидели с этой таблицей, писали клиентам, разносили деньги. Для меня это была кощунственная трата времени предпринимателя, который вместо того, чтобы думать как раскачать продажи или привлечь инвесторов сидит с отчетом.

Поскольку меня интересовала роль только сооснователя, мы с американским фаундером договорились, что за месяц примем решение о возможном ко-фаундерстве.

От нового партнерства я быстро протрезвел, но верный пацанскому слову, остался в проекте венчурным инвестором. 35 тысяч долларов я вложил в этот проект, возврат которых выглядит пока фантастикой.

Хотя одно ключевое изменение все-таки произошло после нашего сотрудничества - американец тоже вынес уроки каким должно быть партнерство. И своего партнера из стартапа “высадил”.

Такой вот коварный дубайский флер. О своем предпринимательском пути, опыте и ошибках я пишу в телеграм-канале "Просто о росте с Лебедевым".