Кому нужны оптимизаторы App Store и как подружиться с Apple: интервью с основателем сервиса SplitMetrics из Минска

Максим Каменков — о том, как превратить белорусский стартап в глобальную компанию, научиться руководить людьми и не выгорать.

SplitMetrics — сервис для проведения A/B-тестов приложений в Google Play и App Store, который в 2015 году запустили белорусские предприниматели Максим Каменков и Евгений Невгень.

В то время маркетологи проводили такие тесты вручную: создавали для своего приложения похожие на страницы из AppStore и Google Play лендинги с разными вариантами оформления и отправляли на них трафик.

Побеждал вариант, в котором больше всего пользователей кликало по кнопке «установить» — его и применяли для оформления реальных страниц в AppStore и Google Play.

SplitMetrics позволил автоматизировать этот процесс. Проводить тесты стало удобнее — и продуктом заинтересовались крупные компании, вроде Rovio, Wargaming и других.

За пять лет SplitMetrics превратился в глобальную компанию с выручкой более $1 млн долларов, которая развивает продукты в сфере мобильной рекламы для маркетологов и специалистов по оптимизации магазинов приложений (ASO).

В интервью сооснователь компании Максим Каменков рассказал:

Расскажи, с чего ты начинал и как заинтересовался программированием? Всё же в 2000-е кружков и секций для начинающих разработчиков было не так много, как сейчас.

Это был осознанный путь, я начал программировать ещё со школы — писал скрипты для игры Counter-Strike. Мне понравилось, и я начал ездить на разные олимпиады по программированию, писал первые базовые программки на «Паскале». Помню, что написал несколько версий игр «Змейка», «Морской бой» и так далее.

И когда заканчивал школу, вопрос «куда идти» не стоял — я поступил на специальность «Искусственный интеллект». Учиться было легко и интересно, и с третьего курса я начал работать в аутсорсинговой компании.

EPAM?

Нет, она была поменьше, но мне очень повезло, потому что компания работала с крутыми мировыми заказчиками. Например, я работал над Slide — проектом одного из основателей PayPal Макса Левчина. Сервис потом купила Google, и я немного поработал с ними.

Я начинал «зелёным» джуном, но к концу пятого курса очень неплохо научился программировать и начал занимать высокие позиции — техлида, тимлида.

В это время [2012 год] я жил в общежитии вместе с Мишей Карпицким и Денисом Кондратовичем. Они придумали «МаеСэнс» — благотворительные аукционы, где люди могли купить встречу с известными людьми, а вырученные деньги отправлялись в благотворительные фонды.

Они предложили мне стать сооснователем проекта и техническим лидером. К тому времени мне надоело работать в аутсорсе — я понял, что много чего попробовал и хочется чего-то большего.

Тогда мы не осознавали, что будем делать стартап, что такое венчур и так далее. Более того, я смотрел на вещи так: «Дайте мне что-нибудь пописать классное, большое и самостоятельное», а бизнес-составляющая была для меня не так важна.

В «МаеСэнс» я как раз и познакомился с Женей [Невгенем]. Мы развивали проект два года и попробовали абсолютно всё. Это было одним из самых интересных времён, потому что сам проект по себе достаточно социальный и виральный.

Доходило до того, что мы организовывали вечеринки в честь поддержки сбора средств. Было очень классно, что мы могли туда пригласить практически любую белорусскую звезду бесплатно, потому что говорили, что это благотворительность.

То сообщество, которое образовалось вокруг этого проекта, в последующем очень неплохо начало работать для нас. Мы познакомились со множеством состоятельных и влиятельных людей. Одним из них был Юрий Гурский.

Расскажи, подробнее о трансформации — как ты понял что в продукте важен не только хороший код?

В тот момент, когда мы начали закрывать «МаеСэнс». С точки зрения кода и технических вещей мы вместили в сервис всё, что могли. Но он не взлетел.

Это был переломный момент — я задумался, что существуют более важные вопросы: как сфокусировать продукт на аудиторию, как продвигать, масштабировать и так далее.

Потом мы с Женей работали в PandaDoc (сервис для автоматизации документооборота — vc.ru). Это знаменитый белорусский сервис, который делают наши друзья Микита Микадо и Серёжа Борисюк. За время работы в PandaDoc и общения с Микитой и Сергеем мы посмотрели, как работает успешная SaaS-компания, которая выросла из пяти человек до 40–50. Микита — до сих пор мой хороший друг и ментор SplitMetrics

Для меня это и сейчас — некий пример и шаблон того, как компании растут и на какие вещи они делают упор. Я начал понимать, что в первую очередь важны более бизнесовые вещи — метрики, финансы, инвестиции, а во вторую — технические.

Вы запустили SplitMetrics в 2015 году и вскоре рассказали о проекте в «Трибуне» на vc.ru: «В бете нашего сервиса уже принимают участие маркетологи из Wargaming, SoundCloud, My.com, Maps.me, Sport.com и других компаний». Maps.me и Sports.com привлекли благодаря Гурскому, очевидно, а как привлекали остальных? Тоже с помощью сообщества «МаеСэнс»?

Да, всё верно, практически с первого дня это были прямые продажи. Расскажу пару историй. Например, как мы познакомились с Rovio, разработчиком Angry Birds.

В 2015 году один наш друг ехал на конференцию Slush в Хельсинки. Мы на всякий случай дали ему наши визитки — вдруг он бы кого-нибудь встретил, и кто-то заинтересовался бы SplitMetrics.

Он эту визитку случайно передал одному из маркетологов Rovio. Этот маркетолог нам практически сразу написал: «Ребята, это то, что я хочу и прошу у нашего руководства, чтобы они нам сделали. Куда нести деньги?».

Мы удивились и подумали: «Ничего себе интересная история». У нас тогда был полурабочий продукт, а маркетолог из большой компании хотел его купить. Мы тогда закрыли первый большой контракт — на $10 тысяч — и до сих пор работаем с Rovio.

А тот маркетолог настолько загорелся идеей нашего продукта, что предложил помочь. Например, помог нам провести собеседование с первым сотрудником — директором по продажам.

С первого дня мы позиционировали продукт на западный рынок. Все тексты были на английском языке — без адаптации на русский. Мы тогда не понимали, во что это выльется в будущем, но понимали, что мы два технаря, которые не сильно умеют продавать на Запад. У нас был ломаный английский, поэтому поняли, что нам нужен тот, кто мог бы продавать.

Вторая история. Компанию не назову, но скажу, что она из Минска. Однажды мы с Женей зашли в бар и увидели за стойкой их директора по маркетингу. Он грустил, а мы подошли к нему и поинтересовались, что случилось.

Он ответил, что празднует расставание с девушкой. Тогда мы решили отпраздновать вместе с ним. И так напраздновались, что на следующий день поехали к нему в офис и подписали договор.

Если говорить о первых продажах, то где-то нам повезло, где-то мы выходили на клиентов через общих знакомых, но часто это был личный контакт. А когда уже наняли директора по продажам, начали «в холодную» искать контакты и созваниваться с ними. А поскольку у нас уже были сделки с известными компаниями, это тоже начало неплохо работать.

Почему вы ориентировались на западные компании? В Белоруссии тогда не было рынка?

Наверное, да. Когда мы начинали, во-первых, воодушевлялись историями из Y Combinator и всей стартап-культуры, которая была развита на Западе. Мы старались в первую очередь идти по модели западных компаний, они служили для нас примером.

Во-вторых, белорусский рынок не был сформирован настолько, чтобы рассматривать его в качестве целевого. Один из наших менторов любит говорить так: если рынок как лужа, то каким бы крутым пловцом и мастером спорта ты ни был, тебе не удастся себя показать.

К тому же есть и культурные особенности: в Беларуси было много аутсорс-компаний, которые работали исключительно на западный рынок. Вот мы и ориентировались на Запад.

SplitMetrics позволял создавать лендинги, похожие на App Store и Google Play, на которые компании могли отправить трафик и проверить, как пользователи реагируют на разное оформление страницы приложения. Звучит довольно просто — вы не боялись, что вас скопируют? Что вообще было вашим конкурентным преимуществом?

Копирование действительно было одним из рисков. А другим — если к нам придёт Apple и спросит, что это мы тут такое интересное делаем и зачем копируем их страницы в App Store.

В тот момент нашим конкурентным преимуществом был не продукт, а сервис. Провести А/B-тестирование можно многими другими способами. Компании ожидают, что если изменить цвет кнопки с синего на зелёный, то у них изменится конверсия.

Поэтому мы стали консультировать клиентов: что такое тестирование, как проводить тестирование, почему нужно тестировать не цвета кнопок, а разное позиционирование приложения.

За пять лет я уже видел пять копий SplitMetrics — все они совершили одну и ту же ошибку и закрылись. Они ставили очень низкую цену и пытались продавать небольшим компаниям.

А мы очень рано поняли, что нет смысла продавать стартапам. То, что мы делаем, полезно для больших компаний. Мы нацелились на enterprise-сегмент и компании среднего размера. Но чтобы их привлечь, нужно было создать бренд и сервис, а также выстроить отдел продаж.

В таком случае операционные расходы растут — порог входа тоже становится выше. Но это позволило эффективнее и успешнее продавать для более крупных компаний, чем наши конкуренты.

В 2015 году у вас был только SplitMetrics. Сейчас у вас три продукта, которые трансформировались в экосистему инструментов для роста сервиса и маркетинга: SplitMetrics, SearchAdsHQ и SplitMetrics ASO Services. Расскажи максимально коротко: зачем они нужны и что можно делать с их помощью?

Сперва нужно сделать маленькую ремарку. SplitMetrics и SearchAdsHQ — это продукты, а SplitMetrics ASO Services — это сервисная часть бизнеса поверх этих продуктов.

SplitMetrics позволяет компаниям делать A/B-тестирование страниц в App Store. Звучит просто, но основная задача, которую мы решаем, — увеличение конверсии (количества скачиваний) и ускорение инноваций в компаниях.

Часто компании на мобильном рынке принимают стратегические решения: запуск новых продуктов, ребрендинг, выход на новые рынки. Часто это высокорисковые решения, успешность которых невозможно оценить, не опубликовав продукт в App Store.

SplitMetrics позволяет им снижать риски на принятие неправильного решения, давая возможность параллельно тестировать много разных гипотез. Например, приходит игровая компания, у которой есть десять идей гиперказуальной игры, но денег есть только на две. Они делают десять тестов, смотрят, какая из идей и концепций игр лучше всего работает, выбирают две самых рабочих и направляют туда основные ресурсы.

Если говорить про SearchAdsHQ, то это более техническая штука. Это end-to-end-платформа для оптимизации расходов рекламной сети Apple Search Ads под поведение пользователей.

Рекламируя приложение в Apple Search Ads, маркетологи работают с ключевыми словами — как в рекламных сетях «Яндекса» и Google. Наша система позволяет автоматизировать управление ставками для этих слов, исходя из того, что делают твои пользователи внутри приложения — например, совершают или не совершают покупки.

Поверх этого мы показываем сквозную аналитику. Ты понимаешь, сколько денег потратил, заработал и что нужно сделать в автоматическом режиме для того, чтобы улучшить свои результаты.

ASO Services — это услуги, которые помогают компаниям эффективнее использовать наши продукты: например, создание креативов для A/B-тестирования.

Например, у клиента есть проблема. Мы сделаем аудит, дадим свои рекомендации и идеи, что нужно для улучшения результатов: нарисуем новые варианты страничек, можем провести тесты и интерпретировать их результаты. Это называется manager services, когда компания приходит и отдаёт нам проблему, а на выходе получает готовое решение.

Когда вы только создавали SplitMetrics, то боялись, как бы Apple или Google не пригрозили пальцем. С их стороны поступала какая-то реакция? В начале вы были слишком маленькими, чтобы они обратили на вас внимание, а потом?

SplitMetrics — официальный партнёр Apple Search Ads. Мы одна из трёх компаний в мире, которая официально лицензирована Apple, и висим у них на сайте.

Это сейчас, а в 2016–2017 годах?

Если говорить просто, то никаких вопросов со стороны маркетмейкеров к нам не было.

Почему?

Думаю, что мы достаточно аккуратно всё делали.

Я не могу сказать, что движет ребятами из Apple. Мы пытались в самом начале достучаться до глав App Store, поговорить с ними и получить официальное мнение. Но ты понимаешь, как работают корпорации: если что-то спрашиваешь у них, то ответ по умолчанию всегда «нет».

Нам удалось в кулуарах вытащить одного из топов App Store и рассказать ему о сервисе. Он ответил, что мы делаем вроде классную штуку, но официального разрешения никто не даст, поэтому всё на наше усмотрение. Пять лет существует сервис и пять лет этот вопрос поднимается. Пока никаких проблем не было.

Мы со своей стороны всегда пытаемся следить за действиями пользователей и попытками скама. Иногда мы разруливали истории, когда кто-то из компаний пытался с помощью SplitMetrics протестировать конверсию конкурентов, но это нормальная конкурентная борьба.

Больше вопросов было со стороны компаний — большие игроки, особенно американские и публичные корпорации, сильно подвержены волнениям в прессе. Они тщательно следят за такими рисками.

Расскажи, как вы вышли на сотрудников Apple, которые решают, заключать ли партнёрство? Кулуарные беседы?

Да. Просили знакомых представить нас своим знакомым — это реферальные контакты. Лицензию Apple мы получили в 2019 году, а переговоры начали года за полтора до этого времени.

Мы понимали, как работает реклама на других площадках, например в Facebook и Google. Мы видели, что там давно существуют партнёрские программы. И понимали, что в какой-то момент партнёрские программы появятся и в Apple.

Поэтому мы хотели поговорить с Apple по этому поводу и показать важность такой программы. Так и начали делать, стали искать контакты. Не помню, с кем именно мы поговорили первым, но процесс выглядел так: написали менеджеру customer-success-команды клиента. Он ответил, что что этим вопросом занимается другой человек, и направил к нему. Через пять перенаправлений мы попали к человеку, который более-менее отвечает за партнёрские программы.

Важно сказать, что до этого мы много работали с Apple в техническом и технологическом плане. Первые более успешные контакты с ними возникли по продукту: мы были одними из первых, кто начал активно использовать их API.

Тогда там было много проблем, и мы каждую неделю отправляли им отчёты о багах — помогали находить ошибки в документации и так далее. Я думаю, что это тоже стало определённым толчком, когда Apple рассматривала нас с точки зрения партнёра, потому что техническая команда понимала и знала, кто мы и что мы делаем.

Потом Apple поняла необходимость такой программы. Она начала собирать обратную связь у компании, которые используют их API. Мы были одной из компаний, которая готовила для них презентацию из разряда: что мы хотим от партнёрства, как мы видим партнёрство и так далее. Через какое-то время мы встретились с нужными людьми — и всё случилось.

Расскажи, как устроен сейчас маркетинг сервиса для маркетологов?

90% нашей выручки приносят холодные продажи (outbound). Поскольку мы работаем с достаточно крупными компаниями, их не так много на рынке.

Наши решения достаточно специализированы — они, скорее, не для всех. Когда мы запускались, компании не понимали, что существуют такие решения, и не понимали, что проблемы, которые мы решаем, можно решать таким образом.

Что касается входящих продаж, одна из наших стратегий — обучение. Нам изначально нужно было обучить рынок для того, чтобы он понимал, зачем такие продукты существуют и как их использовать. Это стало основой стратегии.

Один из примеров таких проектов — App Growth Lab Academy. Или сейчас вот мы делаем курс по Apple Search Ads и сертификацию. Это достаточно крупные и масштабные проекты, которые могут самостоятельно жить и монетизироваться.

Мы их используем в качестве бесплатного продукта, который отдаём клиенту до того, как он купит платный. Это входная точка, freemium-продукт, который помогает завлекать больше аудитории. В дальнейшем, обучив их и показав, как пользоваться инструментами, мы продаём эти инструменты.

Если говорить про холодные продажи, каков обычно цикл сделки?

Если рассматривать с того момента, как клиент заинтересовался, то цикл составляет около трёх месяцев.

Что происходит за это время:

Какой обычно средний чек?

Всё зависит от продукта, но средний чек находится в пределах от $10 до $20 тысяч.

Это модель подписки? SaaS?

Да. Если говорить про A/B-тестирование, то заключаем только годовые контракты с предоплатой.

Ты говоришь об отсеве клиентов. А расскажи подробнее, по каким принципам выбираете, с кем работать, а с кем нет?

С кем мы работаем: это компания, у которой есть несколько мобильных приложений и которая зарабатывает от $1 млн выручки в год. Скорее всего, это игровая компания. Если нет — смотрим категории, в которых высокая конкуренция: здоровье, финансы, фото и видео, продуктивность.

При этом нам важно, чтобы у компании была определённая организационная структура — отдел маркетинга, в котором есть выделенные роли: user acquisition, ASO-менеджер или growth-специалист. Особенно для нас интересны компании, у которых есть отдельно выделенные R&D-отдел или отдел разработки новых продуктов, которые непосредственно занимаются развитием новых направлений.

Если говорить по количеству сотрудников, то это компании, в которых работают от 20-50 человек. В большинстве своём это компании на Западе: 50% — компании из США, 30–40% — из Европы.

Мы работаем именно с таким сегментом, потому что у них возникает вопрос: «А что делать дальше?». То есть они запустили первую версию продукта, она выстрелила, но цена следующего шага будет дороже.

Кроме того, поскольку компания большая, решения принимаются дольше, уже возникает много согласований. А мы даём данные, на основе которых можно принимать решения. Это намного лучше, чем просто наугад.

У маленьких компаний таких проблем, скорее всего, нет. Они находятся в стадии выживания. Для них важно купить подешевле, побыстрее залить, использовать дешёвые способы продвижения. Даже если мы попытаемся такой компании помогать (а мы это уже проходили), наш сервис просто не даст ту ценность, которую мы могли бы дать большой компании.

Одно дело, когда у тебя мобильная компания тратит $1 млн в месяц на привлечение трафика, то повышение конверсии с магазина на 2% выражается в достаточно значимую сумму. Совсем другое, когда компания тратит на привлечение пользователей $5000 в месяц: тут от роста конверсии на 2% ни холодно, ни жарко.

Поэтому если мы видим, что компания не очень подходит нам, мы советуем обратиться к партнёрам. Они помогают решить более базовые проблемы — а когда подрастут, пусть возвращаются к нам, мы поможем.

Тогда какими сервисами лучше воспользоваться небольшим стартапам?

Лучше пойти в агентство полного цикла или ASO-агентство. Если это русский рынок, то мы работаем с ASOdesk и AppFollow. На западном работаем с двумя агентствами — Phiture и Incipia.

Кого ты считаешь главным конкурентом SplitMetrics и SearchAdsHQ?

Если говорить про SplitMetrics, могу выделить три основных конкурента, с которыми мы имеем дело.

Первый — израильская компания StoreMaven. Мы появились практически в одно и тоже время, не сговариваясь и не копируя друг друга. Это уникальная штука.

Второй наш конкурент — инструменты Google Play. Там есть своя встроенная функциональность, которая позволяет проводить тесты внутри магазина. Скорее всего, это решение подходит для небольших компаний.

Третий конкурент — внутренние решения компаний, которые они создают для себя. У меня было несколько примеров, когда компании брали наши лендинги, копировали их, а затем проводили A/B-тесты внутри.

Если говорить про Apple Search Ads, то здесь конкуренция более разнообразная. Из основных конкурентов можно выделить основных партнёров Apple Search Ads — Kenshoo и Bidalgo.

Это достаточно зрелые компании, которые существуют на рынке с 2006–2007 годов и с объёмом инвестиций в $50–60 млн. Они делают многоканальную закупку — помогают оптимизировать рекламу среди Facebook, Google, Apple Search Ads и так далее.

Мы идём по пути дифференциации — пытаемся делать хороший продукт для узкой аудитории и предоставляем те решения, которые не могут предоставить такие сервисы — потому что они скованы общими правилами внутри сетей.

Но у них есть конкурентное преимущество — в некоторых случаях они более удобны с точки зрения маркетологов, у которых много каналов.

В 2018 году вы привлекли инвестиции от украинского фонда Digital Future. Почему вы выбрали именно этот фонд? Что он дал, кроме инвестиций?

Это не первые деньги, которые мы привлекли, но они выполнили организационную функцию и помогли нам закрыть растянувшийся seed-раунд — мы не типичная компания для венчура.

Благодаря сделке мы привели в порядок всю документацию и оформили все отношения с нашими текущими стейкхолдерами. Не могу сказать, что это были smart-money.

Ребята из Digital Future написали мне через общих знакомых и попросили подсказать стартапы в Беларуси, в которые можно было бы проинвестировать. Я подсказал — а у них был достаточно молодой портфель, и им не хватало компании на мобильном рынке.

Мы оговорили, что видим себя достаточно самостоятельной компанией, что нам нужна большая доля независимости в принятии решении. Это устраивало Digital Future.

Здесь была некая синергия и взаимодействие на уровне людей. Мы приехали, друг другу понравились, поняли, что и они, и мы — классные ребята, у нас есть общие точки соприкосновения.

Мне эти деньги дали возможность делать больше манёвров: тестировать больше гипотез, делать более агрессивный маркетинг, развивать продукт. Это не стратегические инвестиции, а инвестиции, которые помогли нам быстрее бежать и проверять гипотезы.

То есть вы не рассчитывали получить экспертизу, а вам было важно получить деньги, чтобы быстрее масштабироваться.

Да, хорошая формулировка. Когда мы привлекали инвестиции, то были на рынке уже так давно, что ещё большую экспертизу было найти сложно: мы сами неплохо понимали, куда всё движется на рынке и куда двигаться нам.

Чем больше у тебя стейкхолдеров, которые заинтересованы из твоего бизнеса достать деньги, тем больше они заинтересованы в том, чтобы тебе помогать с выходом. Это некая перспектива в будущем.

Какую сумму вы привлекли от Digital Future?

Не могу раскрыть информацию. В совокупности за всё время существования SplitMetrics мы привлекли чуть больше $600 тысяч.

От кого ещё привлекали?

Среди наших инвесторов два фонда — Embria Ventures и Digital Future. Есть ряд частных инвесторов. Они не публичные, поэтому мы о них нигде не рассказываем.

Первые инвестиции мы привлекли от Embria Ventures. Это личный фонд Игоря Монахова, одного из соучредителей холдинга Embria. Если говорить про роль Юрия Гурского, то он был тем человеком, который нас познакомил с Игорем и помогал с первым раундом. Он внёс большой вклад.

SplitMetrics — прибыльная компания или вы на венчурном периоде?

Это философский вопрос. Стратегия компании заключается в удваивании роста каждый год, при этом с сохранением операционного нуля. Если говорить в такой трактовке, то мы операционно прибыльные. Мы находимся в операционном нуле, потому что всё, что мы зарабатываем, реинвестируем в новые направления бизнеса.

Сколько у тебя сотрудников в прямом подчинении?

Семь человек.

А всего в компании?

43 человека.

В чём заключается твоя работа как руководителя? За что ты отвечаешь?

Самая первая и важная задача — стратегический менеджмент: определение стратегии компании, линейки продуктов, ключевых целей, которых нам необходимо достичь, и курирование ключевых проектов, которые мы будем запускать.

Следующая функция, которой я уделяю половину времени, — работа с людьми, чтобы информация распространялась внутри компании. Мы внутри стараемся строить очень прозрачную культуру — не скрываем метрики, уровни доходов и расходов компании. Моя задача, чтобы все в компании понимали стратегические цели, метрики и где мы находимся.

Помимо этого, я — евангелист культурного кода. Смотрю за тем, чтобы он соблюдался в компании: это касается разруливания внутренних конфликтов, расставления приоритетов, найма и развития персонала.

Кроме того, я выполняю роль финансового директора — занимаюсь ресурсным и финансовым планированием. Определяю, какие проекты и сколько получают финансирования, сколько в стратегии компании собственного и заёмного капитала, как мы инвестируем в новые направления, где приоритет ресурсов и как мы его распределяем. У нас небольшая команда, поэтому очень сжатые ресурсы.

До недавнего момента я выполнял роль ещё и директора по продукту, то есть делал продуктовую работу, выстраивал бэклоги, стратегию продуктов под стратегию компании, общался с клиентами. Это более высокоуровневая продуктовая работа.

Много задач! Не тяжело всё держать в фокусе?

Это достаточно стрессово, но очень драйвит. Когда я размышляю о том, зачем я этим занимаюсь, то понимаю, что ни в одном другом деле я бы не узнал столько интересного и крутого, не сделал столько над собой переломных шагов, чем здесь.

Если говорить про совмещение, то у меня в работе есть фокус. Я занимаюсь всеми вещами не параллельно, а периодами. Например, один месяц посвящаю стратегии, а другой — HR-вопросами, потом начинаю подготовку к привлечению раунда инвестиций.

У меня не бывает такого, что я делаю очень много больших проектов параллельно. Я пытаюсь отдавать приоритет важным вещам и фокусироваться на них, при этом не уделяя внимание другим.

А если пожар?

Если пожар, то тушим. Действительно, операционная нагрузка бывает большой — это проблема, когда в компании один основатель. Мне иногда очень сложно распределить время с точки зрения стратегического и операционного управления — приходится сочетать.

Но с другой стороны, если ты один основатель, то у тебя консолидируется много информации и ты хорошо видишь и понимаешь, куда и что движется. Решения принимаются быстрее и, я верю, эффективнее.

К тому же у меня есть команда менеджеров, которым я делегирую много полномочий и власти, — это те семь человек в моём прямом подчинении.

Ты говоришь, что один основатель. В какой момент ушёл Женя?

Женя ушёл в момент продажи и запуска MSQRD.

Как вы с ним решили вопросы?

Сели за стол, поговорили и пришли к консенсусу, что будем делать дальше и как это будет развиваться.

Его долю выкупил ты или новый инвестор?

Я не могу комментировать изменения cap table. Скажу так — это были некие договорённости по перераспределению долей внутри компании, адекватных вкладов у каждого и дальнейших планов по развитию компании. Мы договорились по-пацански.

С 2017 года он уже не участвовал?

Операционно не участвовал, но остался ментором компании.

Вернёмся к твоей роли. Расскажи о главном уроке, который ты усвоил с точки зрения управления людьми.

Главное, что я вынес, — часто основатели переоценивают любовь сотрудников к своему продукту.

Я часто нанимал людей и ожидал, что они будут такими же эффективными, как и я — так же хотеть развиваться и решать любые задачи. Но когда в компании появляются десятки сотрудников, искать таких людей становится всё сложнее.

В этот момент я сильно разочаровывался: «Почему люди, которых я делаю менеджерами, не делают менеджерскую работу так же хорошо, как и я?». А потом понял.

Что люди работают за деньги, а не за идею.

Да. Когда у тебя больше двадцати человек, сложно лично работать с каждым, сложно искать таких людей, которые горят тем, что делают.

Нужно чётко понимать, насколько человек подходит к той позиции, на которую ты его берёшь.

Я пришёл к выводу, что нет плохих и хороших сотрудников, как и нет плохих или хороших компаний. Есть сотрудники и компании, которые подходят к друг другу в определённый момент.

Причём эта вещь не статична, она меняется: с ростом компании или компания перерастает сотрудника, или сотрудник перерастает компанию. Это тоже нормальные вещи.

Когда ты понимаешь это, начинаешь более спокойно относиться к тому, каких людей нанимаешь, что ты хочешь от этих людей, как ты доносишь до них то, что хочешь от их работы.

Мы стараемся в компании не смотреть на людей как на ресурсы. У нас сильная корпоративная культура, связанная с реализацией личных целей человека внутри компании. Самая большая работа заключается в том, чтобы согласовать личные цели человека с целями компании и смотреть, чтобы компания и сотрудник не перерастали друг друга.

Расскажи, как вы преодолевали внутренние кризисы.

Один из таких кризисов был в 2017 году, когда мы словили кассовый разрыв. Мы до того времени только учились понимать, что такое бизнес и как делать ресурсное планирование.

А тут — я сижу на приёме у врача, первое число месяца, мне платить людям зарплату 15 числа, а у нас на счете около нуля. В такие минуты появляются мысли: «Что с этим вообще делать и как дальше быть?». Это был самый стрессовый момент за всю работу компании.

Как ты с ним справился?

Взял себя в руки, написал инвесторам о ситуации, начал искать дополнительное финансирование, писать планы, работать с людьми — кого-то сократил. Иногда нужно принимать жёсткие решения.

После этого, когда закрыли кассовый разрыв, переоптимизировали стратегию и организационную структуру. Мы начали выходить на рост и за достаточно быстрое время вывели компанию в плюс.

Ещё один из запоминающихся кризисов — уход Жени [Невгеня]. В то время он был руководителем, а я — директором по продукту и техническим директором. Тогда у меня не было столько знаний о том, как управлять компанией, сколько есть сейчас.

Чтобы тогда спасти компанию, пришлось потушить несколько пожаров и понять, что делать дальше, потому что стоял вопрос — закрывать компанию или двигаться вперёд.

Все кризисы компании связаны с моими личными кризисами. Для меня кризис компании — личный кризис. И со временем я начал разделять эти понятия — что кризис в бизнесе не равен личному кризису.

Как ты борешься с выгоранием?

Мне кажется, это перманентное состояние любого основателя, особенно на начальной стадии работы компании. Я ещё не нашёл хорошего решения, как с этим бороться. Мне кажется, нужна определённая воля действовать, и ты понимаешь, что особо выбора и нет — и идёшь дальше.

Если говорить о более практичных вещах, то, во-первых, я стараюсь фокусироваться на важных для работы компании вещах и не влезать в неважные. Например, я адекватно понимаю, что в каком-то из отделов всё очень плохо работает — но оно работает, и слава богу. Пока оно кое-как работает, я буду заниматься другими более стратегическими вещами. А если пытаться исправлять абсолютно всё, то получишь много нерешённых проблем, а от этого будет тяжело.

Также очень важен сон. Я всегда стараюсь спать положенное количество часов. Если у меня есть встречи или поездки, которые сильно конфликтуют с количеством сна, то я выбираю сторону сна. Я понимаю, что если не посплю определённое количество часов, то просто становлюсь непродуктивным.

Третье — спорт. Для меня медитацией стало плавание. У меня в какой-то момент времени начались вопросы со здоровьем от большого стресса. Я просто пошёл в бассейн, взял тренера и попросил его научить круто плавать вольным стилем.

Я долго занимался плаванием — это начало круто мне помогать. Когда думаешь о том, как правильно вложить руку в воду или сколько дистанции осталось — для мыслей о работе не остаётся места.

Также я много читаю по стратегическому менеджменту, по организации управления — постоянно учусь, потому что должен расти быстрее, чем моя компания. Мысли, которые я черпаю в книгах, позволяют мне более-менее упорядочивать мои мысли о компании и снижать уровень стресса.

Книги в своё время мне очень помогли, особенно когда я из технической позиции переходил в менеджмент. Мне попалось несколько хороших книжек. Я прочитал их — и мне это сильно помогло, я понял, что всё делаю правильно.

Самая эффективная для меня вещь сейчас — работа с коучами и психологами по стратегическим и личным вопросам. Часто личность основателя определяет стратегию, культуру компании.

А если выгорают сотрудники?

Если сотрудник выгорает, то уже поздно что-то делать.

Вариантов действий немного: первое — дать возможность человеку отдохнуть. Мы даём ребятам брать более длинные отпуска. Можно уходить в популярный саббатикал (оплачиваемый отпуск на срок от трёх месяцев до года с сохранением места — vc.ru), но в это я не сильно верю.

Второе — попытаться поменять роль человека в компании, изменить его обязанности, чтобы работа обрела для него новый смысл и могла его задрайвить.

Выгорание — это следствие: значит, человек занимается неинтересной работой или он её перерос или не справляется с загрузкой. Мы пытаемся в компании смотреть за тем, чтобы такого не происходило.

Если мы видим, что сотрудник начинает буксовать, что ему тяжело, то мы пытаемся понять, много ли у него функций. Может быть эти функции можно разделить на две роли и нанять ему в помощь человека.

Может быть, у него есть другие сильные стороны и его личная цель — развиваться. У нас есть примеры, когда человек пришёл в продажи, поработал и понял, что хочет работать в маркетинге — мы перевели его в маркетинг. Такие вещи работают хорошо — если действовать с упреждением.

За что ты увольнял людей?

Всегда есть истории, в которых ты увольняешь людей, потому что они не выполнили те KPI, которые необходимо было выполнить, а у руководителя нет возможности предложить ему другую позицию или снизить KPI.

Но были и нестандартные истории. Например, однажды мы наняли программиста. Нас почему-то не смутило, что он достаточно странный товарищ. А закончилось всё тем, что через месяц после первой получки этот чувак забухал, ушёл в запой на неделю и перестал выходить на работу. Я до того момента считал, что программисты — высокоинтеллектуальные ребята, которые про спорт, осознанность и так далее, но никак уж не про запои.

Был другой случай. У нас был сейлз, который умудрился каким-то образом занять денег у половины сотрудников. Каждый день у него была новая проблема: то его выселяют со съёмной квартиры, то кто-то заболел, то куда-то нужно ехать.

Это был человек-катастрофа, и под каждый форс-мажор он умудрялся собирать дань с сотрудников. А потом об этом узнал я — пришли ребята и стали интересоваться, всё ли у него нормально. К тому времени он назанимал около $1000.

Всем ребятам, у которых он занял, я отдал свои личные деньги, а с ним договорился, чтобы он больше так не делал, а если нужна помощь — пусть обращается ко мне, я всегда готов помочь, но если он снова будет занимать у сотрудников, я его уволю.

На следующий день он снова взялся за старое. Мы его уволили, я сказал ему, что он должен мне определённое количество денег, и пока он мне их не отдаст, я буду рассказывать эту историю всем HR, которые будут приходить ко мне за рекомендациями. Учитывая, что эту историю я рассказываю тебе, как ты можешь понять — я остался без денег.

Какого сотрудника ты не советуешь брать в ИТ-компанию?

Это очень комплексный вопрос, потому что зависит от позиции, на которую ты берёшь человека, и от культуры в компании. В нашу компанию мы бы не брали людей, которые мыслят узко, не смогут привнести в компанию что-то новое и чему-то новому нас научить. Я иногда могу на собеседовании спросить: «Чему ты можешь научить в компании лично меня?».

Наверное, мы не нанимаем людей с закостенелыми взглядами на жизнь, потому что закостенелость присутствует не только во взглядах на жизнь, но и в подходах в работе. Это люди негибкие.

Стартап — то, что постоянно изменяется. Это не что-то, что существует в равновесии. Это постоянный путь. Негибкие люди часто сопротивляются изменениям. Это плохо работает.

При этом я думаю, что негибкие люди нужны в более устоявшихся компаниях на чётко прописанных позициях, где негибкость — важная часть процесса. В McDonald’s нельзя булку не пожарить так, как надо. Если ты будешь вкладывать слишком много креативности, то получится уже не McDonald’s.

В зависимости от стадии компании и цели компании у тебя разные команды. Команда идёт под задачи, которые ты ставишь. Не всегда та команда, с которой ты начинаешь работу, впоследствии доходит до этапа стабильности компании.

Для стадии выживания тебе нужен один образ мысли, а для стадии зрелости нужен другой, где появляется административная часть. Не всегда сотрудники переживают переход компании. Мне кажется, это закономерное развитие любой компании.

#интервью #splitmetrics