Типы и стили лидерства: как стать лидером, а не просто руководителем

Какими качествами должен обладать лидер, как развить лидерские качества и выбрать стиль лидерства, подходящий к вашей организации и команде? Разбираемся в ситуационном лидерстве, Servant Leadership и других типах лидерства, которые помогут вам стать эффективным руководителем или неформальным лидером, который мотивирует команду на достижение цели.

Лидерство — это способность человека вдохновлять, мотивировать и вести людей к достижению общих целей. Это не просто позиция или звание, а прежде всего, набор качеств, которые помогают лидеру эффективно взаимодействовать с группой людей и преодолевать преграды на пути к успеху.

Лидер: кто такой и в чем отличия от менеджера

Если кратко, то лидер — это человек, необязательно имеющий власть, но умеющий влиять на людей самыми разными способами: создавать видение продукта, увлекающее людей, мотивировать их на достижение целей и брать на себя ответственность, задавать вопросы, подводящие людей к изменениям и побуждающие их мыслить нестандартно, искать новые пути решения задач.

Если говорить про лидерство в менеджменте, может ли быть менеджмент без лидерства? Да.

Лидерство в организации может выражаться в исполнении формальных правил, которые принуждают людей действовать в нужном направлении. При этом люди могут вовсе не считать своего руководителя лидером, но будут подчиняться ему, боясь потерять рабочее место.

Может ли быть лидерство без менеджмента? Да.

В командах разработки, помимо формально назначенного тимлида, часто есть человек, который умеет убеждать, и люди к нему прислушиваются. При этом он может не иметь формальных полномочий и даже не желать их. Это авторитетный лидер, но не менеджер.

Идеально, когда лидер умеет быть хорошим менеджером и когда менеджер умеет использовать лидерские качества личности. В этом случае он умеет наладить рабочий процесс и одновременно мотивирует и воздействует силой убеждения.

В Античности считалось, что лидер — это человек, который обладает определенными врожденными качествами. Вопросы лидерства отождествлялись с управлением государством и соответственно являлись прерогативой знати, патрициев, наследных правителей и военачальников.

Такой взгляд на лидерство продержался весьма долго, вплоть до XIX века, и увенчался теорией «великого человека» Томаса Карлейля. Он утверждал, что лидерами могут стать только люди, имеющие от рождения соответствующие склонности, такие как врожденная харизма, решимость, целеустремленность и т.д.

И хотя еще при жизни Карлейла его теорию критиковали как примитивную и ненаучную, взгляды на лидеров, как на исключительных людей, просуществовали еще довольно долго, и поколебать их смогла лишь промышленная революция и появление больших промышленных предприятий в начале XX века.

Под влиянием Карлейля многие исследователи задались вопросом: каким должен быть лидер? Какие именно черты характера выдающихся лидеров сделали их успешными?

Большинство таких теорий сходилось на том, что наиболее важными можно считать следующие черты лидера:

Макс Вебер ко всем этим качествам добавил еще одно — харизму. Он утверждал, что без этого качества ни один человек не может быть успешным лидером. Однако история знает массу примеров того, как успешным лидером становился человек, которого никак нельзя назвать харизматичным. Так что наличие этого качества не является обязательным условием лидерства.

В начале XX века рабочая сила была низкоквалифицированной и дешевой, а индустриальные рабочие воспринимались в качестве винтиков большого промышленного механизма (фабрики или завода). В мире господствовала система Фредерика Тейлора, в основе которой лежит эффективность производственного процесса, а менеджер выполнял функции «главного инженера» производственного процесса.

Лидер считался скорее технократом, а не мотиватором и вдохновителем. От работников ожидалось следование инструкциям и не более того. Считалось, что работник изначально не хочет работать, и мотивации работать хорошо у него нет. Но можно создать условия, в которых даже равнодушный и не-мотивированный работник сможет делать свою работу в рамках допустимых пределов качества. Вот подбором таких условий — освещения, расположения станков, длительности времени работы и отдыха — и были увлечены менеджеры в то время.

Время шло, и с постепенным усложнением технологических процессов существенно изменились и ожидания от работников. Труд становится более интеллектуальным, требующим вовлечения и накопления опыта. Возник вопрос: что нужно сделать, чтобы человек хотел работать и работать хорошо?

В 1920-1930х годах на заводе Western Electric в Хоторне, Иллинойс был проведен ряд экспериментов (Хоторнские эксперименты) с целью определить, как условия труда влияют на производительность. Полученные результаты превзошли ожидания. Оказалось, что значение имеют не только условия труда, но и система социальных отношений: работая в группе, человек ведет себя иначе, чем когда он работает один. Да и сама группа людей обладает собственной групповой динамикой, которой нужно управлять, чтобы группа работала эффективно.

Результаты Хоторнских экспериментов повлияли на развитие организационной психологии, управления персоналом и общего подхода к менеджменту. Возникло понимание того, что для эффективного управления лидеру необходимо сочетать «мягкие» (мотивация, групповая динамика, лидерство на производительность) и «жесткие» (регламенты, инструкции, распоряжения, правила) приемы управления.

А это значило, что лидерство — не прерогатива исключительных личностей. Любой человек может освоить навыки лидера и инструменты, необходимые для управления группой людей и осуществлять лидерские функции.

Теория стилей лидерства

Примерно в это же время Курт Левин, психолог и социолог, один из пионеров в изучении лидерства и групповой динамики, провел свои исследования, результаты которых он свел в классификацию стилей лидерства. Теория Левина получила широкое распространение и признание, ее изучают до сих пор, так как она до сих пор актуальна.

Итак, какие лидеры бывают? Теория стилей лидерства Курта Левина включает в себя следующие типы лидеров:

В своих исследованиях Курт Левин доказал, что лидерство бывает разным, и опытный лидер должен уметь применять тот стиль лидерства, который наиболее подходит к данной ситуации, целям и составу коллектива. Нельзя все время пользоваться одним и тем же стилем лидерства и быть одинаково эффективным в любых ситуациях.

30 лет спустя эта идея получила новое развитие в Ситуационной модели лидерства (Situational Leadership).

В 1969 году два исследователя, Пол Херси и Кен Бланшар разработали модель, которую они назвали «Ситуационное лидерство».

Суть была очень проста: зрелость группы сотрудников относительно задач, которые им надо решать, делилась на четыре последовательные стадии:

Каждой из стадий соответствовал свой стиль лидерства, который стоит применять руководителю:

Новизна этой теории заключалась в том, что состояние группы сотрудников рассматривалось в динамике. С течением времени сотрудники набирались опыта и знаний по задачам, которые перед ними стояли, и переходили на следующую стадию зрелости. При этом лидер должен был поменять свой стиль руководства на более подходящий для данной стадии развития сотрудников. Правильный стиль лидерства способствовал эволюции зрелости сотрудников и помогал им перейти на следующую стадию.

В конечном итоге сотрудники перейдут в стадию «звезды», когда они самостоятельно могут принимать решение и нести за них ответственность, информируя лидера о своих намерениях.

Это состояние зрелости сотрудников является нестабильным. Если из группы сотрудников, которые работают вместе, выпадает человек, добавляется новый или меняется область задач, за которую они несут общую ответственность, то группа сотрудников деградирует до какого-то из предыдущих уровней зрелости. В этот момент лидеру надо вмешаться, применить нужный стиль лидерства и снова вывести группу на стадию «звезды».

Когда сотрудники переходят в стадию «звезды», то лидеру стоит вести себя как наблюдателю, у которого две задачи:

Эта теория расширила теорию Курта Левина и добавила ей динамики, указав, что группа сотрудников не статична, она развивается, и лидер должен это развитие поддерживать, подстраивая свой стиль лидерства под контекст и ситуацию.

Теории лидерства в контексте команд

В течение XX века мир сильно поменялся, и речь прежде всего о скорости, с которой происходили изменения. Появление в 80-х годах компьютеров и сдвиг мировой экономики в область сферы услуг кратно повысил неопределенность и изменчивость среды, в которой людям приходилось работать и принимать решения.

В современном мире контекст рабочей задачи может меняться по несколько раз на дню. Ни один директивный лидер, каким бы умным и опытным он ни был, не способен в одиночку учитывать весь постоянно меняющийся контекст и успевать давать адекватные распоряжения нужным людям. А вот если вовлечь в процесс решения задачи группу сотрудников, обладающих разными, необходимыми для решения задачи компетенциями, и правильно организовать их совместное общение и работу, то такой «коллективный разум» сможет гораздо быстрее и эффективнее принять верное решение и воплотить его в жизнь.

Однако для достижения необходимой синергии навыков и опыта такой группы сотрудников нужно, чтобы группа действовала сплоченно и была заинтересована в общем результате. То есть, группа должна стать командой.

Поэтому в 80-90 годы появилось множество теорий лидерства, которые были направлены на превращение группы людей в команду и вовлечение сотрудников в принятие решений.

Большинство теорий лидерства этого периода углубляли и расширяли выводы, сделанные Херси и Бланшаром, исследуя, как взаимоотношения лидера и группы влияют на качество управления, как правильно эти отношения выстраивать и как учитывать контекст и ситуацию.

Некоторые из них делали упор на эмоциональную составляющую (Эмоциональное лидерство, Дэниела Гоулмана), другие — на прочные ценности и принципы (Лидерство, основанное на принципах, Стивен Кови), но все они сходились в том, что лидер должен так или иначе поддерживать командное взаимодействие в группе, постепенно вовлекая ее в принятие решений и передавая ей больше ответственности.

Фактически все эти теории лидерства говорили о том, что цель лидера — превратить группу в эффективную и сплоченную команду, которая может работать автономно, ориентируясь на цели, которые им ставит лидер. После создания такой команды роль лидера заключается в том, чтобы направлять ее движение согласно целям компании и помогать в трудных ситуациях.

Погрузиться во все аспекты лидерства — от управления процессами до формирования, мотивации и развития команды, вы сможете на наших тренингах:

— Тимлид: Краткий курс выживания

— Школа менеджера и тимлида

В 1977 году вышла книга Роберта К. Гринлифа «Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness», в которой он утверждал, что настоящий лидер должен ставить потребности коллектива на первое место и его основная задача — помочь развиваться и расти участникам коллектива. Это подразумевает такие качества лидера и руководителя, как эмпатия, активное слушание и этичность. Все вместе это он назвал теорией служащего лидерства — Servant Leadership Theory.

Теория служащего лидерства (Servant Leadership Theory) оказала значительное влияние на все последующие теории лидерства, так как делала ставку на самоорганизацию группы и ее «коллективный разум», которые, при должном развитии, могут привести к синергии компетенций и навыков участников группы и давать кратно больший результат, чем результат группы, управляемой директивно и зависящей от решений лидера.

Эта теория оказала значительное влияние на гибкие подходы к разработке — Agile и на самый известный подход, основанный на ценностях и принципах Agile — Scrum.

Практика работы по Agile породила понятие Agile-лидерства, которое сочетает в себе Servant Leadership, фокус на ценности продукта, коучинг, фасилитацию и обучение команды использованию гибких подходов к разработке. Подробнее о том, кто такой Agile-лидер, какие задачи он решает в командах и какие качества должны быть у лидера, чтобы успешно справляться с этой ролью, мы рассказывали в этой статье.

Так же принципы служащего лидерства часто используются в методах коучинга и менторства, где акцент делается на развитии индивида.

Если вы дочитали до этого абзаца, то точно любите полезный контент про современные практики управления. Еще больше материалов, видео и экспертных советов от Agile-коучей, анонсы бесплатных вебинаров и митапов в Телеграм-канале ScrumTrek

Чтобы ответить на этот вопрос, для начала надо понять, какой стиль лидерства вам нужен для данного коллектива, конкретного характера работы и преобладающей культуры в компании.

Очевидно, что стиль лидерства, который требуется в спаянных мужских коллективах, занятых тяжелым физическим трудом, будет очень сильно отличаться от стиля лидерства, требующегося в коллективах занятых интеллектуальным трудом — ученых, аналитиков, программистов.

Кроме того, важно помнить, что разные жизненные ситуации, в которых в данный момент находится коллектив, требуют разных стилей лидерства. Уместно ли сейчас проявлять лидерские качества руководителя и предлагать группе решение, или стоит дать возможность группе найти его самостоятельно? Когда нужно больше молчать и слушать группу, а когда следует проявлять все свои коммуникативные навыки и руководить обсуждением? Когда нужно брать ответственность на себя, а когда нужно делегировать ее? Как много вопросов, чтобы выбрать правильный стиль лидерства.

И здесь нам очень помогает теория Cитуационного лидерства Херси-Бланшара, о которой я писал выше. Сообразно с текущей готовностью коллектива выполнять задачи, мы выбираем и стиль лидерства и набор качеств, которые надо проявлять:

На последних двух стадиях лидеру важно проявлять терпение, эмпатию, навык активного слушания и делегирования.

Лидерство требует постоянного самосовершенствования, способности адаптироваться к постоянным изменениям и умения вдохновлять окружающих. При этом выше я уже упомянул, что лидерские качества — это не набор врожденных черт, это навыки, которые можно успешно в себе развивать:

— Прокачайте навык активного слушания. Это поможет правильно реагировать на сигналы от коллектива и позволит не только хорошо понять, что хочет сказать собеседник, но и уловить скрытые мотивы, сомнения, важные для собеседника темы, о которых он молчит.

— Показывайте пример нового поведения. Часто люди не решаются что-то сделать по-новому до тех пор, пока кто-то, кого они уважают, не сделает это первым. Если вы первым сделаете что-то по-новому, то это покажет остальным, что так можно делать, и это нормальное поведение.

— Учитесь грамотно ставить и делегировать задачи. Делегирование задачи — это не просто постановка поручения, это еще и передача части ответственности и права принимать решения. Убедитесь, что сотрудник правильно понял задачу, способен ее решить и знает о критериях качества выполнения.

— Развивайте эмпатию. Лидер должен быть достаточно чутким к тому, что происходит в коллективе, понимать, как его воспринимают собеседники.

Автор: Василий Савунов, Agile-коуч и эксперт ScrumTrek