Стратегия развития: успешный опыт работы с группой компаний «Паритет»

В этой статье хотел бы поделиться опытом работы с компанией «Вектор» (группа компаний «Паритет»). Компания является эксклюзивным дистрибьютором пультов HUAYU в России, специализируется на продаже пультов, фонарей, кронштейнов, оптики и аксессуаров. Команда DT-Team была приглашена для разработки комплексной стратегии развития и масштабирования бизнеса. Т.е. речь шла не просто об оптимизации бизнес-процессов – таким занимаются тысячи компаний. Мы же были нацелены на качественно лучшие изменения на всех слоях деятельности.

В первую очередь, были установлены запросы собственника. Их суть: создание команды, способной развиваться и масштабировать бизнес без его участия в операционных вопросах. 3 ключевых направления:

1. В компании нужна безопасная и креативная среда, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно и могли свободно выражать свои идеи и мнения. Потенциально это не только повышает мотивацию персонала, но и производительность труда, улучшает качество принимаемых решений. Новые идеи и инновации продуктивнее формируются именно в такой среде, являются ключевым фактором для развития компании.

2. Создание новой системы, устойчивой к масштабированию. По сути, запрос по переводу бизнеса на уровень компании. В чём отличие бизнеса от компании? В моём понимании, бизнес требует постоянного участия собственника в операционных процессах. В компании же процессы стандартизированы, отлажена такая система управления, которая готова к масштабированию. Конкретные тренды рынка обсуждались в ходе стратегических сессий. На них же – с учётом тенденций – решали, в каком направлении развиваться: охватывать новые рынки, работать в других нишах и т.д.

3. Создание команды, способной расти и развивать бизнес без управляющего воздействия собственника. Т.е. после нашей совместной работы сотрудники должны были активнее самостоятельно принимать решения, нести ответственность за свои действия. Должна была вырасти эффективность командной работы, снизиться зависимость от личного участия собственника в управлении компанией.

У любой компании есть сложности при масштабировании - мы это понимаем и помогаем решить проблемы. Понимаем трудности перехода из среднего бизнеса в крупный, как раз на этом и специализируемся. Находясь внутри компании, внутри бизнеса ухватить общую картину гораздо сложнее. Равно как и наметить все комплексные изменения: в работе с командой, в структуре управления, в подходах к нему и т.д.

Важный момент – многие выявленные сложности и направления для их решения были сформулированы на первой стратегической сессии в совместной работе с собственником и топ-менеджментом. Например, необходимость стандартизации и оцифровки метрик, перестройка структуры компании в связи с выросшими объёмами продаж, отдельные работы по HR-направлению и стратегическому менеджменту и т.д. Детально пояснять этот момент не буду.

Главное отметить, что в итоге компании удалось справиться с трудностями и реализовать комплекс намеченных проектов. Была создана необходимая среда для командной работы, привлечены необходимые дополнительные специалисты.

Были разработаны следующие проекты изменений:

- Организационной структуры.

- Административной структуры.

- Системы налогообложения.

- Автоматизация склада.

- Цифровизация ключевых показателей деятельности компании.

- Проект выхода на маркетплейсы.

- Проект по выходу бизнеса на ключевые крупнейшие федеральные сетевые магазины по реализации товаров компании.

- Внедрение проектного подхода.

- Внедрение процессного подхода.

Глобально можно говорить о нескольких краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных проектах. Среди краткосрочных: автоматизация склада, перестройка структуры компании. Среди среднесрочных: активный выход на маркетплейсы, брендинг. Среди долгосрочных: разработка собственного продукта и выход на рынки других стран.

Были разработаны шаблоны управления проектами с ключевыми метриками по ним. Все проекты подкреплялись аналитикой и текущими трендами. Например, проект выхода на маркетплейсы – это ответ на ускоренный рост e-commerce в сравнении с оптовой торговлей. И изменение цепочки поставок, системы распределения труда. Наглядно это представлено на инфографике ниже.

Для реализации и регулирования проектов проводились ежемесячные проектные встречи: лидеров проектов и собственника компании. Именно такой формат позволил собственнику отстраниться от принятия оперативных решений, а скорее сосредоточиться на стратегических изменениях.

Всего за полгода краткосрочные проекты были реализованы! Например, показательный проект: автоматизация склада. Да, автоматизация и цифровизация – это зачастую такие проекты, которые долго себя окупают и не всегда сразу же приносят тот результат, которого ждал собственник. Но в случае со складом мы сократили количество сотрудников (соответственно, расходы на заработной плате) и время простоя. А оборот склада вырос на 30%.

Если первая стратсессия была направлена на более практические изменения, то вторая – на более стратегические и долгосрочные, которые позволят компании изменить бизнес-модель, трансформировать её. Важный итог: разработана стратегия масштабирования и трансформации бизнеса до 2028 г., определены основные барьеры и трудности в масштабировании и переходе. Выработана дорожная карта проектов до 2028 г. Т.е. сформировано видение развития на горизонте 5 лет.

Во время второй стратегической сессии:

- Проанализировали рынок пультов, тренды ритейла и онлайн-торговли.

- Провели разбор внутренних показателей компании, их динамики.

- Представили результаты анкетирования и социологического опроса партнёров компании.

- Для топ-менеджмента было проведено тестирование по спиральной динамике, представлена концепция «идеального образа будущего».

- Провели стратегическую игру, которая симулировала развитие рынка в ближайшие годы.

- Эта игра и анализ данных помогли топ-менеджерам разработать новые проекты развития компании.

Про большую эффективность практических игр в сравнении с теоретическими занятиями, лекциями, я уже рассказывал. Но разработке игры предшествовала большая аналитическая работа, изучение трендов, объёмов рынка и т.д. Для наглядности ниже представлены данные по объёму рынка ТВ-пультов в России.

Ключевые выводы стратегической сессии: компания является лидером рынка в своём сегменте (более 50% рынка). Дальнейший рост возможен только через создание новых продуктов на стыке ниш. А также через выход на рынки других стран. По этим направлениям были запущены соответствующие проекты, составлена дорожная карта проектов развития на ближайшие 5-7 лет.

- Рост выручки на 25%.

- Рост прибыли и объёмов продаж на 27%.

- Формирование команды, способной видеть ситуацию на рынке.

- Создание команды, готовой самостоятельно реализовывать проекты в рамках выработанной реалистичной стратегии.

Я уверен, что наши методы и совместная работа над результатом могут быть полезны и для вас. Если вы хотите улучшить показатели своей компании или создать свою стратегию развития, обращайтесь. Я всегда рад помочь!

С уважением, Евгений Григорьев, основатель компании DT-Team.