Как мы проводили ревью 360°: наш опыт и чек-лист исследования

В «Лиге А.» в конце января прошло ревью по методу «360°», направленное на оценку каждого сотрудника его коллегами и руководителями.

Оценивались не только профессиональные качества, но и открытость человека, его навыки коммуникации, соответствие ценностям компании. В течение суток мы заполняли анонимные анкеты, и еще сутки проходил анализ полученных данных.

Напомню, что наша компания является аутсорсом по фронтенд-разработке. Сейчас в штате работает 22 сотрудника, и ни один из них не является специалистом по HR. Обычно запуском новых направлений и формированием базовых процессов в компании занимаюсь я, так было и в этот раз.

Для «Лиги» это исследование стало не первым. Мы проводили подобное ревью около года назад, когда в команде было 8 человек, в тот раз тест показал себя не очень эффективным, хотя это не стало для нас сюрпризом.

Тогда для нас важнее было обкатать технологию. 360° помогает получить по-настоящему полезную информацию, когда в исследовании участвует достаточное количество людей (начиная от 20). Если коллектив маленький, всё и так довольно прозрачно: у кого какие слабые и сильные стороны.

Мы специально не повторяли ревью, пока команда не достигла 20 человек. В крупных компаниях такие исследования проходят раз в полгода. А мы маленькие, но очень быстро набираем обороты, и для нас его можно проводить раз в три-четыре месяца. Это как раз совпадает с нашими запланированными циклами развития каждого сотрудника.

Я хочу, чтобы ребята оставались в команде «Лиги» надолго и при этом имели возможность развиваться внутри компании. В этом смысле ревью — это повод и напоминание о том, что нужно всегда продолжать прокачивать свои скиллы.

У нас, как и в любой другой быстро растущей компании, с какого-то момента топ-менеджмент перестаёт на ежедневной основе иметь контакт с каждым сотрудником. Я как генеральный директор чаще взаимодействую с руководителями и изредка с отдельными специалистами.

И как тогда понять, что происходит в команде на уровне каждого сотрудника: кто тянет работу за двоих, а кто отстает, не понимая своих точек роста?

Конечно, каждый конкретный руководитель подразделения имеет эту информацию, но ревью способно подкрепить его данные. Исследование показывает сильные и слабые места каждого сотрудника и позволяет понять, в какую сторону ему нужно развиваться. Например, если у специалиста три основных компетенции и одна из них начинает проседать, нужно вовремя понять это и скорректировать ситуацию.

Правильные выводы из ревью можно сделать только в случае, если результаты анкетирования будут грамотно расшифрованы и интерпретированы.

Руководитель должен проанализировать данные и со своей стороны понять точки роста каждого подчиненного. Затем результаты разбираются на встречах сотрудника и руководителя тет-а-тет, для каждого своего подчиненного руководитель разрабатывает индивидуальный план развития. А через три-четыре месяца делается следующий срез исследования, чтобы понять, какова ситуация в динамике.

Перед тем как приступить к подготовке второго ревью, мы консультировались с коллегами из компаний, где такие исследования проводятся регулярно, собирали и изучали их опыт.

Затем индивидуально для каждого сотрудника были составлены анкеты под его функциональность и задачи, особенности взаимодействия с коллегами. В интернете можно найти массу готовых шаблонов подобных анкет, но это не наш метод. У нас крафтовый подход во всем.

В данном случае это было особенно важно, потому что вопросы анкет должны быть заточены под конкретную структуру компании. Специально для этого мы организовали общий брейншторм руководителей, на котором под каждую компетенцию сотрудников составили отдельный блок вопросов.

Например, в «Лиге» у менеджера проектов основные скиллы — умение планировать ресурсы на проекте, понимание сферы, в которой он работает, способность действовать в условиях изменений, а также навыки общения с клиентом, отработка негатива.

Коммуникация, доверие, авторитет — эти пункты оценивались у каждого сотрудника. А дальше шло разделение: у менеджеров смотрели на менеджерские скиллы, навыки работы с клиентом, у тестировщиков — на тестирование. Если это руководитель тестировщиков, у него оценивались как навыки тестирования, так и навыки управления.

Хорошее ревью показывает человека со всех профессиональных сторон. Но увидеть эти качества во всей полноте и оценить их способны только те коллеги, которые тесно с ним взаимодействуют. Общих впечатлений здесь недостаточно. Если выбрать для оценки конкретного специалиста неподходящих людей, все результаты будут мимо.

Мы придерживались принципа, что сотрудника должны оценивать все его непосредственные подчиненные (если такие есть), его непосредственные руководители и горизонтальные коллеги, с кем он постоянно или периодически взаимодействует.

Например, каждого нашего разработчика оценивали менеджеры и тестировщики, которые с ним работали, руководитель проектного отдела, а также другие разработчики. Я не оценивал разработчиков, так как не взаимодействую с ними на ежедневной основе, а вижу результаты их труда через призму общения с руководителем проектного отдела и тимлидами.

Для специалистов, которые взаимодействуют с клиентами, полезно будет получать оценку своих клиентов. В этот раз мы не вводили такую практику, но планируем доработать это и добавить в следующее исследование.

Для сбора информации мы использовали Google-формы. На каждого отдельного сотрудника была создана своя форма, включающая уникальное сочетание вопросов, подобранное под его роль и компетенции.

В Google на этапе подготовки можно создавать шаблонную форму вопросов по секциям, в нашем случае это были «управление», «коммуникация» и другое. При создании каждой новой анкеты можно импортировать из шаблона вопросы по необходимым блокам. Это помогло составлять анкеты быстрее.

Хотя в идеале мы планируем к следующему ревью подобрать сервис, на базе которого проводить анкетирование будет быстрее и удобнее.

В начале каждой анкеты был расположен чек-бокс, в котором человек отмечал – заполняет он анкету на себя или на другого. Когда все анкеты были сданы, проверяющий получил на каждого специалиста множество анонимных анкет и одну с пометкой «заполнял о себе»: все остальные оценки, кроме этой, были суммированы, из них выведен среднеарифметический показатель.

Анонимность — обязательная составляющая ревью. Ни на одном из этапов, в том числе при проверке анкет, ни одна из сторон не знает, кто именно заполнял анкету (кроме заполненных на себя).

Активная фаза исследования длилась в «Лиге» на протяжении суток. Индивидуально подобранный список анкет для заполнения был выслан каждому сотруднику в шесть вечера одного дня, и через 24 часа все результаты оказались у меня на руках.

Забегая вперёд, скажу, что в следующий раз мы поступим иначе, не ввергая весь офис одновременно в ситуацию стресса. Но поскольку это ревью было для нас установочным (не считая первого не очень удачного раза), мы решили рискнуть и погрузить в него сразу всех.

Сначала люди оценивали свои собственные профессиональные качества, затем переходили к оценке коллег.

По итогу ревью каждый сотрудник Лиги получил табличку со своими баллами по каждой из шкал – усредненные результаты того, что о его качествах думает команда. Для наглядности были сформированы графики в виде паутинок, наложенные друг на друга: как тебя оценили, и как ты сам себя оцениваешь.

Если между графиками сильная разница — это повод задуматься о том, насколько ты адекватно себя воспринимаешь. Если человек оценивает себя выше, чем его оценивает команда, у него есть слепые зоны: он думает, что все ок, а на самом деле это не так. От ревью к ревью слепые зоны должны закрываться, а личностные результаты сотрудника — улучшаться.

Исследование показало, что у нас в «Лиге» почти максимально высокие показатели по трем пунктам: доверие друг к другу, готовность прийти на помощь и комфорт коммуникации. Еще одна наша маленькая общая победа – всех руководителей высоко оценили с точки зрения авторитета и эмпатии.

Также важным для нас общим результатом работы стала адекватность уровня специалистов занимаемым должностям. То есть не было примеров, чтобы руководителя оценивали ниже по профессиональным скиллам, чем его подчиненного.

Например, у нас четыре сотрудника в отделе тестирования. И ни у кого из опрошенных не сложилось мнения, что кто-то из них тестирует лучше, чем старший тестировщик. И так по каждому из направлений.

А низкие баллы в «Лиге» чаще всего ставили за энергичность. И, пожалуй, к этому сложно придираться, потому что уровень энергичности относится к врожденным психологическим качествам человека. При этом в нашей компании менеджеру нужно стремиться быть активным, чтобы продвигаться по карьерной лестнице.

Еще нередко низкие баллы ставили за вклад сотрудников в развитие отдела. Сейчас у нас в команде над улучшением процессов чаще задумываются руководители среднего и высшего звена.

Мне бы хотелось, чтобы компания развивалась за счет оптимизации процессов. Если тебе что-то неудобно и это можно исправить, скажи.

У нас не жесткая система, где сотрудники приходят и тупо сидят перед своими мониторами, боясь на 10 минут отвлечься от рутины. Есть возможность улучшить, придумать, развить. Инициатива принимается исключительно благосклонно.

Я хочу, чтобы ребята всегда помнили, что мы команда, в которой каждый работает на общий результат. Из этого ревью я сделал для себя глобальный вывод, что в будущем хочу продолжить отбирать кандидатов, исходя из их ценностей и соответствия этих ценностей общекомандным. Человек должен хотеть личностного роста. А вся команда ему в этом поможет.

В следующий раз мы не будем запускать процедуру ревью у всей команды одновременно. Во-первых, когда все разом переключаются с рабочих вопросов на заполнение анкет, это выбивает из рабочего процесса.

Также разом подвергать оценке каждого специалиста — это стрессовая ситуация для всей команды. Как ни крути, а процедура волнительная. Когда волнуется одновременно 20 человек, это не способствует позитивной обстановке в офисе.

Поэтому в будущем мы будем либо проводить исследование плавно по отделам, либо вообще все сотрудники будут проходить его в разное время. Например, каждый специалист с интервалом в четыре месяца.

Ещё мы планирует подключить к ревью наших клиентов и собирать от них обратную связь об аккаунт-менеджерах и менеджерах, с которыми они сотрудничают.

Также на заполнение анкет будет выделено больше времени. Кто-то из ребят может быть занят в обозначенный короткий период, и это отрицательно повлияет на качество его ответов. Поэтому мы будем предоставлять на заполнение около двух суток.

Еще мы решили отказаться от десятибалльной системы оценки в пользу шестибалльной. Десять баллов — слишком большой разброс, оценки могут быть невалидными. При этом мы подготовим общую интерпретацию каждого балла.

Также в конце каждой анкеты будет добавлено поле, где в свободной форме можно будет написать мнение о сотруднике, добавить штрихи к его профессиональному портрету, пожаловаться или похвалить.

Для анкетирования мы хотим подобрать сервис, который будет быстрее и удобнее Google-форм.