Мое скромное мнение, не роль ПМ (продакта, в контексте статьи) усиливать, а разводить роли прожекта и продакта по разным людям. Один продукт - одна команда - один продакт/прожект хорошо, но проблемы неизбежно начинается, когда у продакта кросс-командный продукт или к его команде приходит другой продакт, так как у него продукт задевает вашу зону ответственности. Тогда надо управлять и своими и чужими приоритетами, беклогом, рисками и ожиданиями и проектная работа начинает доминировать над продуктовой.

С точки зрения клиента, вы правы, ценности не изменились - все хотят быстро, дешево, качественно. Платить приедтся клиенту, само собой. Основной вопрос в том, как считать профит от продуктовой команды. 

С одной стороны на старте затраты на такую группу могут быть высокими, а профит в моменте команда может и не дать, тогда нафиг она нужна? 

С другой, смотря с чем сравнивать. Если у вас аутстаф и вы переплачиваете за скорость имплементации команды, то и в короткой перспективе косты на инхаус команду могут быстро окупиться. Плюс, ротация людей на стороне подрядчика может быть гораздо выше, так как их прогибают по ставкам. У вас только сработалась команда, а разработчик, к примеру, ушел. 

Продуктовые команды лучше рассматривать в долгую, так как основной профит будет заметен на более длительном интервале времени. Конечно, если это не гроус хакинг команды, которые обещают вам за 2-3 дня прибыль х5-10-20 сделать. Но это уже другая историч :)