Как подобрать толковых менеджеров по продажам?

Это статья о том, почему у вас в 99% случаев не получится просто взять и найти на hh менеджера, который изменит вашу жизнь (читайте "ваш бизнес") к лучшему. Но есть и хорошая новость: сделав все по этой инструкции, вы убьете всех зайцев сразу. О каких зайцах идет речь и ГДЕ все-таки найти крутого менеджера по продажам?! Давайте разбираться.

Содержание:

Технология, о которой пойдет речь – технология по подбору менеджеров отделов продаж – помогает подобрать специалистов абсолютно любого направления. Это универсальная технология. Она хорошо продумана, поэтому не сказывается на качестве подбора. Секрет построения отдела продаж не в том, чтобы просто собрать менеджеров, а в том, чтобы получить от тех, кого вы набрали, результат.

Собственно, экспресс-подбор персонала и подбор персонала, которым многие занимаются, – это только верхушка айсберга. Сам процесс имеет много нюансов. Недостаточно просто разместить вакансию менеджера по продажам и посмотреть резюме. Именно об этом мы сообщаем клиенту. У меня есть целый чек-лист того, что компания должна сделать, чтобы подобранный персонал начал давать результаты.

Прежде, чем начинается подбор персонала, должны быть учтены некоторые моменты. Однозначные требования к компании: внедрение CRM; построение системы лидгена; наличие толкового руководителя отдела продаж, который будет работать с теми, кого мы подберем. Только после этого мы говорим: «Ну, давайте, ребята, теперь будем выбирать бойцов». Если без всех этих мер отправить на работу новых менеджеров отдела продаж – это все равно, что маленьких котят бросить в воду. Конечно, они поплывут, но смотреть на это зрелище будет без слез невозможно.

Представьте такой бизнес, в котором хороший продавец в первый месяц работы зарабатывает 300 тысяч рублей. Я думаю, что у этого бизнеса априори не может быть проблем с подбором менеджеров по продажам.

Комплекс подготовительных работ по экспресс-подбору менеджеров по продажам, который мы проводим, направлен на то, чтобы сделать компанию подходящей для любых кандидатов на должность менеджера по продажам. После такой подготовки она тем более становится привлекательной для хороших менеджеров по продажам.

Еще до подбора мы даём ряд практических рекомендаций как можно сделать более эффективной вашу бизнес-модель. Если речь идёт о масштабировании или перестройке отдела продаж у нас также есть определенный алгоритм. Мы проговариваем с клиентом стратегию трансформации – это отдельная история, потому что бизнес-то работающий, и выкидывать из него даже не самых хороших менеджеров по продажам просто так нельзя.

Очень часто бывает такая ситуация. В отделе продаж пять менеджеров: один изумительный, три среднего уровня и один плохой. Но плохого тоже не спешим увольнять: он тот самый «чемодан без ручки» – и нести тяжело, и выкинуть жалко. Мы стараемся максимально сохранить накопленную компетентность.

Когда мы запускаем лидген, бизнес существенным образом ускоряется, приток лидов увеличивается. Отдел продаж делится на фракции, структуры. Кто-то уходит в кейкаунт-менеджмент – работу с ключевыми клиентами, другие переходят в «дожим», а слабых продавцов мы переводим в отдел технической поддержки, потому что они более или менее компетентны в продукте, могут составлять коммерческие предложения и работать с документами. В итоге, в ходе перестройки мы не разрушаем существующие отделы продаж, а выводим их на новый уровень.

Сначала нужно собрать достаточное количество кандидатов на входе, при этом они должны попадать в целевую аудиторию. В первую очередь приглашаем менеджеров по продажам, которые максимально точно совпадают с портретом целевой аудитории. Этот портрет определяется исходя из бизнес-модели. Поэтому портрет кандидата, который нужен для совершения исходящих звонков один, для входящих – абсолютно другой. Салонные продажи – одна история, B2B-шные длинные продажи – совершенно другая. У менеджеров по продажам на этих должностях разные функции и обязанности, разные должностные инструкции, разный психологический портрет.

Первый постулат, который почему-то не всегда понимают эйчары и собственники бизнеса: найм менеджеров по продажам – это не когда вы просто выбираете из множества желающих стать вашими менеджерами по продажам. Вам нужно продать компанию – создать воронку кандидатов, которую вы дальше определенным образом будете фильтровать.

Мы создали воронку и в ходе дальнейшего подбора менеджеров по продажам ставим фильтры. Фильтр первого, грубого, отсева убирает весь «треш». В случае с продавцами отсеиваем всех «непродавцов». Во втором фильтре мы оцениваем навыки менеджеров по продажам, смотрим, насколько хороши они в самих продажах. И только после этого вербуем их.

Скажите, вы когда нибудь видели фиолетовую белку? А представьте что она должны быть ещё и саблезубой. Зачастую клиент говорит: “У нас очень специфичный бизнес. Нам нужны очень специфические кандидаты. Чернокожий одноногий дантист нетрадиционной сексуальной ориентации”. Мы называем такие кейсы “Фиолетовая белка”.

Для одной московской компании требовался подбор опытных менеджеров по продажам в узком B2B сегменте со специфичных набором навыков. Мы изначально пригласили 32 000 кандидатов и получили отклик в 825 подтверждений. Пришло в общей сложности 240 человек. Через первый тур собеседования прошло около 120-140 человек. Многие отсеялись по определенным причинам, нас это не смущает. Были выбраны около 10 кандидатов, которые более или менее подходили на должность, и им сделано предложение. 5 из них это предложение приняли. Вот так работает воронка найма.

Ирония этого кейса в том, что заказчик, сравнив навыки кандидатов с опытом из отрасли и менеджерами по продажам из других отраслей (без опыта), в итоге предпочел кандидатов без опыта. Потому что навыки их были существенно выше, а зарплатные ожидания ниже.

Воронка найма зависит от региона, от специфики компании. Например, среди бухгалтеров конверсия из подтвердивших в пришедших очень высокая. Самая низкая – среди продажников. В Москве она ниже, чем в среднем по России: они с удовольствием подтверждают, но не приходят. Мы примерно знаем, в каком регионе по каким вакансиям какие проценты подтверждений.

На разных этапах разные сложности. Очень просто вербовать бухгалтеров, потому что у них, как правило, нет альтернативных предложений. Еще проще начальников участка, производственных рабочих – у них тоже нет предложений. Сложнее с маркетологами и продавцами, потому что у них есть альтернативные предложения.

Все очень сфокусированы на процедуре подбора персонала, но на самом деле колоссальные усилия стоит прилагать к адаптации и обучению. Потому что ключевая задача заключается в том, как нового человека «дотащить» до денег. И не просто ему заплатить, а чтобы он сам, с нуля заработал первые деньги в первый же месяц в компании и чтобы он окупился. Это намного более сложная проблема.

Что касается эйчар-брендинга (создания имиджа привлекательной компании), действительно это придумано не зря. Построенный hr-бренд компании позволяет:

Поэтому мы сейчас переходим к его следующему этапу, когда предварительно снимаем промо ролики о компании. Кандидат только получил приглашение, и ему сразу отправляется плейлист с роликами. Он видит, что это за компания. Далее мы отправляем ему корпоративную книгу продаж. Когда он выходит на стажировку, мы заводим для него аккаунт в CRM. Видя такую технологический процесс подбора обучения и адаптации кандидата, кандидат понимает, что вот в этой компании все организовано как надо. И это значит, она сможет обеспечить ему все необходимое для того, чтобы он заработал те деньги которые он хочет.

Представьте хорошего продавца, который зарабатывает от 150 тысяч рублей. О тех, кто зарабатывает 500, 600 тысяч и больше, можно даже не упоминать – это люди, которые очень хорошо знают рынок, просчитывают бизнес-модель. И мы не можем позволить себе «мямлить», что у нас низкий оклад, зато нет потолка. Когда такой кандидат начинает задавать вопросы, ему нужно четко показать конкретную воронку: чего сколько и каким образом он должен сделать, чтобы заработать 100-150-200-300-500- миллион и так далее.

Потому что, если компания не адаптирована к технологии подбора менеджеров по продажам, то какой бы большой поток кандидатов мы не создали, будут: а) проблемы с вербовкой, б) проблемы с получением результатов – а это еще хуже.

Прежде, чем начинать подбор менеджеров по продажам, я делаю запрос на проверку вакансии своему помощнику. Он по определенному алгоритму проверяет и за пять минут дает ответ: «Да, воронка на входе есть, можем собрать много менеджеров по продажам» или: «Нет, скорее всего, никого не соберем». Прежде чем браться за подбор, мы, зная стартовые данные, говорим компании: «Да, мы соберем» или: «Нет, давайте мы скорректируем вакансию». И по тому, какой приход, сколько кандидатов нам подтвердили свое участие, я сообщаю, во сколько первый кандидат придет на собеседование.

Например, в Нижнем Новгороде, когда мы получаем 70 откликов на один день, первый кандидат должен прийти за 45 минут до начала собеседования.

В этом разделе я намеренно не останавливаюсь подробно на самой технологии, потому что нюансов очень много. Во-первых, нужно правильно составить продающую вакансию, во-вторых, правильно приглашать кандидатов на собеседование, в-третьих, необходимо выбрать подходящее помещение для разговора с кандидатом, в-четвертых, должна быть подсадная утка, для того чтобы контролировать, что происходит с аудиторией.

Процесс вербовки кандидата, это самый сложный и очень тонкий момент. С одной стороны, вам нельзя мешкать: у хороших кандидатов 3-5 альтернативных предложений от других работодателей, поэтому вы должны сделать ему какое-то предложение. Но с другой стороны, есть риск ошибиться, и тогда вы попадаете на 1-2 оклада и потерянное время. Поэтому решение выглядит так:

Вы говорите кандидату: «Чтобы ты почувствовал обстановку, понял, твое это или не твое, осознал, как быстро сможешь заработать те деньги, которые хочешь, а мы поняли, как быстро мы сможем тебя научить, мы предлагаем тебе выйти на трехчасовую «экскурсию».

В ходе этой экскурсии мы даем потенциальному менеджеру по продажам 3 разных задания и понимаем, впишется ли он в бизнес-модель, в компанию. В этом процессе много интересных моментов: необходимо рассказать клиенту, как правильно обучать, как правильно проводить адаптацию кандидата после того, как мы его наняли. Здесь очень важна личность наставника, который с ним работает персонально. Он должен быть как заботливая мама-кошка, которая тащит за шкирку этого новичка к деньгам, хотя тот зачастую сопротивляется. Но она ему ласково так лапой хлоп по ушам, мол, не надо так делать, делать нужно вот так. Это метафора процесса коучинга.

Подведем итоги:

Еще почитать: