Все, что я думаю об увольнениях после 29 лет работы в продажах

• Почему увольнения не работают в качестве наказания?
• Почему вредно отказываться от увольнений?
• По какому принципу нужно принимать решение об увольнении?
В этой статье я постарался вдумчиво и интересно проанализировать свой опыт, связанный с увольнениями

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо)) Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и закажите книгу «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.

Мне достался очень неглупый менеджер по продажам в одном из проектов по созданию отдела продаж. Тогда — в начале 2010-х — редко кто писал звонки, и я приехал к заказчику в офис, чтобы послушать разговоры этого парня.
— Ты просто звони, а я посижу рядом. — сказал я, пододвинув стул.
— Ладно. А кому звонить? — спросил он.
— А кому ты собирался? Звони по своему плану. Не обращай на меня внимания.
— Ну, хорошо.

Он открыл CRM, потом сайт какой-то компании. Я ждал. Что-то скопировал в CRM и повернул к себе телефонный аппарат. Трубку не снял. Где-то еще поклацал мышью и закрыл сайт.
— Я пойду покурю. — Сказал он.
— Пойдем вместе сходим. — Предложил я.
— Нет, мне надо сосредоточиться.

Я не стал настаивать. На то, чтобы сосредоточиться ушло больше получаса, потом история с телефоном повторилась. Я пробыл в офисе не меньше четырех часов. За это время он не сделал ни одного звонка. Нужно ли его увольнять?

Каждый слышал фразу, вроде: «Не сделаешь — уволю!». Звучит как наказание.

Слово «наказание» происходит от общеславянского глагола «казати» в значении «говорить, наставлять». В своём прямом значении «наказать» – это наставить на путь истинный.

Во-первых, странно, что наставление происходит в такой грубой форме; во-вторых, непонятны мотивы руководителя: если он хочет скорректировать действия подчиненного, то зачем с ним прощаться.

Я не верю в увольнение, как наказание. А вот как угроза — это привычно и понятно. Молодые родители так часто поступают: «Оставайся один, раз ты не слушаешься. Все, я ухожу».

На днях наблюдал как папа уговаривал малыша лет четырех подниматься по ступенькам, а не по скользкой аппарели пандуса. В своем требовании он был, конечно, прав, но метод выбрал плохой. Папаша процедил, что ему некогда уговаривать сына и пошел. Тот, стоя на этой дурацкой аппарели и заливаясь слезами, вопил: «Я по ступенькам...», но папа и не думал подходить. Выглядело так, как будто он решил действовать из принципа.

«Принцип» — тоже интересное слово. Происходит от латинского prīnceps — «первый». Согласно этимологии термин «принцип» относится к началам или основным положениям. Получается, что пойти на принцип — значит считать свое мнение главным. Таким, которому не могут противоречить другие мнения.

После угрозы, руководитель всегда понимает, что придется идти на принцип. Он не может уступить, иначе получается, что он как бы проиграл. Позиция, когда человек стоит на своем и отказывает другим в праве понимания окружающей действительности, в толковом словаре называется самомнением. Самомнение руководителя — самая частая и наихудшая причина для принятия решения об увольнении сотрудника.

Раз увольнением можно угрожать, значит это что-то плохое, чего хороший руководитель никогда не сделает. Как можно лишить человека работы? Чем он будет кормить семью? А главное — что он обо мне подумает?...

Такие руководители гордятся, что сотрудники в их компании работают годами и даже десятилетиями. Это могут быть очень хорошие сотрудники. Благодаря их профессионализму клиенты тоже обслуживаются годами, а некоторые десятилетиями.

Даже, если за все время существования компании руководитель ни разу никого не уволил, это не означает, что увольнений не было. Люди уходят сами. Увольняются сотрудники, которые не справляются и понимают это. А еще увольняются успешные сотрудники, которые не хотят работать с теми, кто не справляется и не понимает этого.

Остаются слабые, не готовые к профессиональному росту и «окуклившиеся» результативные. Они окукливаются в том смысле, что выполняют строго свой участок работы и не хотят знать что будет дальше по процессу. Их можно понять, они ценят свое представление о прекрасном.

Команда, наставничество, горизонтальные связи — это роскошь для тех компаний, где увольнять считается зазорным.

В книге «Никаких правил. Уникальная культура Netflix» Рид Хастингс — CEO компании — описывает утро после увольнения половины сотрудников. Он ждал, что мир перевернется и вся работа встанет, а оставшиеся сотрудники будут разочарованы, обескуражены, озлоблены. Но, как он сам описывает, они были счастливы, потому что им предстояло работать с лучшими.

Уволить половину сотрудников ради спасения компании — это свидетельство провальной работы руководителя. Однако заслуживает уважения тот факт, что он спас компанию для оставшейся половины. Но все надо делать вовремя.

Теперь в Netflix увольняют, если функционал больше не нужен, либо просто для того, чтобы взять с рынка кого-то еще более профессионального.

Скажу честно, для меня такой подход жестковат, но в целом понятен. Во многом благодаря нему компания очень успешна.

В обычной жизни и обычных компаниях увольнять приходится по простой причине: на этапе собеседования мы не можем заглянуть в будущее и сказать как конкретный кандидат будет действовать в той или иной ситуации. Приходится смотреть на деле, и увольнять, если мы все-таки ошиблись.

В продажах для этого используются показатели интенсивности и эффективности. Первое сразу показывает привык ли человек работать, второе — будет ли из этого толк, т.е. выполнение плана продаж.

Условие для увольнения можно унифицировать до одного единственного правила: если текущий результат не устраивает, а перспектив нет. Текущий результат измеряется ключевыми показателями. Перспективы можно измерить по динамике изменений.

Если каждую неделю результат улучшается, то не сложно посчитать когда он достигнет целевого показателя. Вопрос остается лишь в том, готова компания ждать или нет.

Того парня все-таки уволили. Его всем обеспечили, но текущий результат не устраивал, а перспектив не было.