Кейс: как мы вывели убыточный магазин детских рюкзаков в плюс с маржинальностью 21%

Всем привет! Меня зовут Максим Кошенков, я руководитель проектов в компании Sello Group. Вместе с командой занимаюсь построением системы стабильных продаж для наших клиентов. Сегодня расскажу про один из самых интересных кейсов! В нём нашим клиентом стал продавец детских рюкзаков из Краснодара.

Дано:

Во-первых, клиенту нужно было расширять команду. Обрабатывать втроём 5000 артикулов в одной категории было бы возможно, но в двадцати пяти — нереально! Без автоматизированной обработки заказов менеджеры не могли выделить время на развитие и тонули в операционке.

Далее: 7,4 млн рублей за первый год торговли — это объективно немного. По идее, за второй год работы у магазина-новичка должен был сработать эффект низкой базы, но этого не произошло.

В истории нашего клиента рост составил всего 13,5%! Ну что тут сказать?

В общем, клиент пришёл к нам к задачами:

У клиента не было базовых важнейших отчётов: по остаткам, по региональному распределению товаров и так далее. Это были смелые и безрассудные продажи вслепую! Чисто по-человечески, конечно, 100% понимания, 0% осуждения. Но с точки зрения бизнеса это было очевидно неправильно и привело к перегрузке сотрудников и убыткам.

Мы оцифровали все показатели: вытащили остатки, разбили их по категориям, составили юнит-экономику, чтобы понять, почему бизнес был убыточным. Самой большой ошибкой было отсутствие хотя бы примерного понимания экономики у менеджеров и собственника бизнеса. Решения о вступлении или невступлении в акцию, о расходах маркетингового бюджета принимались с опорой на ощущения, а не на цифры. Вторая ошибка была в том, что не записывались все косты, которые несла компания. Себестоимость товара была известна приблизительно.

Также мы оцифровали все категории товаров, создали таблицу работы с остатками, которая помогла сократить пересортицу на площадках до 1%. До этого распределением остатков менеджеры занимались в чате. Взяли в штат бухгалтера и завели отчёты с ДДС и доходами и расходами.

Мы исправили операционные ошибки. Например, менеджер склада сначала вручную скидывал штрихкод товара кладовщику, затем отправлял штрихкод отгрузки, хотя можно было напрямую клеить только код отгрузки. В результате погружения в бизнес-процессы мы нашли несколько таких «костылей» и освободили двум менеджерам по четыре рабочих часа в день, включая выходные.

Складские запасы клиента были на 15 млн рублей, а продажи — до 1 млн рублей в месяц.

Посмотрев на раздутую ассортиментную матрицу, мы поняли, что имеем дело с синдромом офлайн-магазина. Это частая ошибка начинающих селлеров. Продавец думает: если в физическом магазине клиент всегда докупает к торшерам лампочки, а на кассе докладывает в корзину скотч, то и в онлайн-магазине торшеров обязательно должны быть и скотч, и лампочки. А вот и нет. В онлайне невозможно делать допродажи по логике офлайна. Вероятность, что человек, купивший у вас торшер, пойдёт искать другие нужные ему товары именно у вас и преданно изучит весь ваш заботливо приготовленный ассортимент, ничтожно мала. Искать скотч покупатель пойдёт в строку поиска, а не на страницу вашего магазина. А вы в лучшем случае получите нулевую эффективность, а в худшем — убытки.

В итоге анализа ассортимента мы нашли все товары, которые не приносили прибыли, определили их как неликвидные и распродали в ноль, чтобы перераспределить внимание на приоритетные категории.

Нерентабельные категории определяли благодаря пониманию трендов и анализу условий работы от поставщиков. Например, одни поставщики нарушали договорённости и закрывали глаза на демпинг конкурентов. Другие начали выкручивать цены из-за политико-экономической ситуации в стране, хотя особых предпосылок к этому не было. Мы попрощались и с теми и с другими.

У детских рюкзаков есть ярко выраженный пик продаж летом, когда все готовятся к школе. Но это не значит, что рюкзаки не продаются в течение года. Весь оставшийся год рынок детских рюкзаков сильно меньше, но он есть.

Посмотрев на цифры, мы решили продолжать выпускать свой ассортимент и увеличивать остатки товара на складах даже не в сезон. Детские рюкзаки покупают круглый год: в подарок, взамен того, который порвался или не понравился. И их должны были покупать у нас!

Наш клиент находился в Краснодаре. Товар московского поставщика он сначала вёз к себе, упаковывал, маркировал, а затем отправлял на склады маркетплейса. Это добавляло логистические плечи и, как следствие, дни доставки.

Мы стали 80% товара отгружать на склады маркетплейсов через фулфилмент в Москве и только 20% оставлять в Краснодаре. По цене маркировка и переупаковка в Москве была той же, что и в Краснодаре, но перераспределение сильно сократило время отгрузки.

Затем мы сэкономили на том, что перестали отправлять товар в Краснодар и обратно. Цепочка стала такой: поставщик в Москве → фулфилмент в Москве → склады маркетплейсов.

Стали заниматься распределением товара. К Москве и Краснодару добавили Казань и Екатеринбург

Естественно, всё было не так идеально легко и просто, как описывает текст. Площадки подкидывали много разных неприятных сюрпризов с хранением, логистикой, требованиями к упаковке и т. д. Но мы, пусть и не без потери нервов, решали вопросы и шли дальше.

В процессе мы отточили умения оптимизировать текущие системы, работать с разношёрстными удалёнными командами, не держаться за поставщиков, если те выкручивают руки, а также перестраивать мышление в процессе работы.

Мы понимаем, что сможем повторить успех и с другим клиентом, так как ясно осознаём, на чём основана торговля на маркетплейсе. Эти требования едины для всех, есть различия только в специфике клиента, продукта, ниши. И мы умеем грамотно работать с этой основой.

С радостью расскажу вам подробности о том, как мы работаем, на бесплатной онлайн-экскурсии. Она длится около 30 минут и на ней вы сможете задать любые вопросы. Записаться можно тут.

Мы в телеграм

Спасибо что дочитали до конца! В комментариях буду рад ответить на любые вопросы.

Макс