Кейс: как мы вывели убыточный магазин детских рюкзаков в плюс с маржинальностью 21%

Всем привет! Меня зовут Максим Кошенков, я руководитель проектов в компании Sello Group. Вместе с командой занимаюсь построением системы стабильных продаж для наших клиентов. Сегодня расскажу про один из самых интересных кейсов! В нём нашим клиентом стал продавец детских рюкзаков из Краснодара.

Дано:

  • 4 площадки — «Озон», WB, «Яндекс Маркет» и «СберМаркет»;

  • 25 категорий товаров и 5000 артикулов;

  • бизнес в операционном минусе;

  • всего 3 человека в команде;

  • результаты 2 лет торговли на Wildberries: оборот ДДС: 2021 год – 7,4 миллиона, 2022 год – 8,4 миллиона.

Что стало понятно ещё до того, как мы взялись за аналитику?

Во-первых, клиенту нужно было расширять команду. Обрабатывать втроём 5000 артикулов в одной категории было бы возможно, но в двадцати пяти — нереально! Без автоматизированной обработки заказов менеджеры не могли выделить время на развитие и тонули в операционке.

Далее: 7,4 млн рублей за первый год торговли — это объективно немного. По идее, за второй год работы у магазина-новичка должен был сработать эффект низкой базы, но этого не произошло.

Что такое эффект низкой базы? Он заключается в том, что, чем ниже стартовые показатели, тем более впечатляющие темпы роста можно показать в отчётный период.

Для примера возьмём двух продавцов:

• Иван за год увеличил продажи с 50 000 до 200 000 рублей, то есть на 300%;

• Павел, более опытный конкурент Ивана, увеличил продажи с 1 000 000 до 1 500 000 рублей, то есть всего на 50%.

Проценты впечатляющие у Ивана, но более привлекательными выглядят успехи Павла. В среднем за год на WB новичку за счёт эффекта низкой базы можно вырасти как раз в четыре раза — это обычный показатель.

В истории нашего клиента рост составил всего 13,5%! Ну что тут сказать?

Кейс: как мы вывели убыточный магазин детских рюкзаков в плюс с маржинальностью 21%

В общем, клиент пришёл к нам к задачами:

  • выход из операционного минуса;

  • рост продаж;

  • построение стабильной системы сбыта.

Первые шаги

1. Наше любимое! Оцифровка всего.

У клиента не было базовых важнейших отчётов: по остаткам, по региональному распределению товаров и так далее. Это были смелые и безрассудные продажи вслепую! Чисто по-человечески, конечно, 100% понимания, 0% осуждения. Но с точки зрения бизнеса это было очевидно неправильно и привело к перегрузке сотрудников и убыткам.

Мы оцифровали все показатели: вытащили остатки, разбили их по категориям, составили юнит-экономику, чтобы понять, почему бизнес был убыточным. Самой большой ошибкой было отсутствие хотя бы примерного понимания экономики у менеджеров и собственника бизнеса. Решения о вступлении или невступлении в акцию, о расходах маркетингового бюджета принимались с опорой на ощущения, а не на цифры. Вторая ошибка была в том, что не записывались все косты, которые несла компания. Себестоимость товара была известна приблизительно.

Также мы оцифровали все категории товаров, создали таблицу работы с остатками, которая помогла сократить пересортицу на площадках до 1%. До этого распределением остатков менеджеры занимались в чате. Взяли в штат бухгалтера и завели отчёты с ДДС и доходами и расходами.

2. Убрали «костыли»

Мы исправили операционные ошибки. Например, менеджер склада сначала вручную скидывал штрихкод товара кладовщику, затем отправлял штрихкод отгрузки, хотя можно было напрямую клеить только код отгрузки. В результате погружения в бизнес-процессы мы нашли несколько таких «костылей» и освободили двум менеджерам по четыре рабочих часа в день, включая выходные.

3. Распродали неликвид, оставили только прибыльные категории товаров.

Складские запасы клиента были на 15 млн рублей, а продажи — до 1 млн рублей в месяц.

Посмотрев на раздутую ассортиментную матрицу, мы поняли, что имеем дело с синдромом офлайн-магазина. Это частая ошибка начинающих селлеров. Продавец думает: если в физическом магазине клиент всегда докупает к торшерам лампочки, а на кассе докладывает в корзину скотч, то и в онлайн-магазине торшеров обязательно должны быть и скотч, и лампочки. А вот и нет. В онлайне невозможно делать допродажи по логике офлайна. Вероятность, что человек, купивший у вас торшер, пойдёт искать другие нужные ему товары именно у вас и преданно изучит весь ваш заботливо приготовленный ассортимент, ничтожно мала. Искать скотч покупатель пойдёт в строку поиска, а не на страницу вашего магазина. А вы в лучшем случае получите нулевую эффективность, а в худшем — убытки.

Кейс: как мы вывели убыточный магазин детских рюкзаков в плюс с маржинальностью 21%

В итоге анализа ассортимента мы нашли все товары, которые не приносили прибыли, определили их как неликвидные и распродали в ноль, чтобы перераспределить внимание на приоритетные категории.

Нерентабельные категории определяли благодаря пониманию трендов и анализу условий работы от поставщиков. Например, одни поставщики нарушали договорённости и закрывали глаза на демпинг конкурентов. Другие начали выкручивать цены из-за политико-экономической ситуации в стране, хотя особых предпосылок к этому не было. Мы попрощались и с теми и с другими.

Кейс: как мы вывели убыточный магазин детских рюкзаков в плюс с маржинальностью 21%

4. Вылечили клиента от болезни «сезонность спроса»

У детских рюкзаков есть ярко выраженный пик продаж летом, когда все готовятся к школе. Но это не значит, что рюкзаки не продаются в течение года. Весь оставшийся год рынок детских рюкзаков сильно меньше, но он есть.

<i>График показывает спрос на рюкзаки в течение года. Пик спроса приходится на август–октябрь, но продажи идут и в другие месяцы без остановки!</i>
График показывает спрос на рюкзаки в течение года. Пик спроса приходится на август–октябрь, но продажи идут и в другие месяцы без остановки!

Посмотрев на цифры, мы решили продолжать выпускать свой ассортимент и увеличивать остатки товара на складах даже не в сезон. Детские рюкзаки покупают круглый год: в подарок, взамен того, который порвался или не понравился. И их должны были покупать у нас!

5. Передали товары на склад маркетплейса

Наш клиент находился в Краснодаре. Товар московского поставщика он сначала вёз к себе, упаковывал, маркировал, а затем отправлял на склады маркетплейса. Это добавляло логистические плечи и, как следствие, дни доставки.

Мы стали 80% товара отгружать на склады маркетплейсов через фулфилмент в Москве и только 20% оставлять в Краснодаре. По цене маркировка и переупаковка в Москве была той же, что и в Краснодаре, но перераспределение сильно сократило время отгрузки.

<i>Рюкзаки начали попадать в продажу максимум за 2–7 дней. Ранее это занимало около трёх недель!</i>
Рюкзаки начали попадать в продажу максимум за 2–7 дней. Ранее это занимало около трёх недель!

Затем мы сэкономили на том, что перестали отправлять товар в Краснодар и обратно. Цепочка стала такой: поставщик в Москве → фулфилмент в Москве → склады маркетплейсов.

Стали заниматься распределением товара. К Москве и Краснодару добавили Казань и Екатеринбург

К каким результатам это привело?

  • Годовой оборот Wildberries: 43 млн рублей. Вывод бизнеса в операционный плюс с маржинальностью более 21%.

  • Годовой оборот Ozon: 46 млн рублей (с учётом других категорий). Позиция топ-4 в рынке в категории детских рюкзаков.
Кейс: как мы вывели убыточный магазин детских рюкзаков в плюс с маржинальностью 21%
Кейс: как мы вывели убыточный магазин детских рюкзаков в плюс с маржинальностью 21%
Кейс: как мы вывели убыточный магазин детских рюкзаков в плюс с маржинальностью 21%
Кейс: как мы вывели убыточный магазин детских рюкзаков в плюс с маржинальностью 21%

Естественно, всё было не так идеально легко и просто, как описывает текст. Площадки подкидывали много разных неприятных сюрпризов с хранением, логистикой, требованиями к упаковке и т. д. Но мы, пусть и не без потери нервов, решали вопросы и шли дальше.

В процессе мы отточили умения оптимизировать текущие системы, работать с разношёрстными удалёнными командами, не держаться за поставщиков, если те выкручивают руки, а также перестраивать мышление в процессе работы.

Мы понимаем, что сможем повторить успех и с другим клиентом, так как ясно осознаём, на чём основана торговля на маркетплейсе. Эти требования едины для всех, есть различия только в специфике клиента, продукта, ниши. И мы умеем грамотно работать с этой основой.

С радостью расскажу вам подробности о том, как мы работаем, на бесплатной онлайн-экскурсии. Она длится около 30 минут и на ней вы сможете задать любые вопросы. Записаться можно тут.

Мы в телеграм

Спасибо что дочитали до конца! В комментариях буду рад ответить на любые вопросы.

Макс

88
6 комментариев

У клиента не было базовых важнейших отчётов:

ппц. а так можно было?)))

2
Ответить

Многие так и начинают 🙂 просто не ведут отчёты и всё.
Плюс, большое количество продавцов не любят всевозможные таблицы. Ведь мало информацию собрать, нужно же ещё ей правильно её использовать.

Рано или поздно селлер, которому нужен стабильный рост, приходит к составлению отчетов. Даже если, как в описанном рейсе, начинал без них. У нас в Sello Group цифры – основной инструмент управления проектом.

2
Ответить

я бы уже крест поставила на этом всем и закрылась

1
Ответить

Понимаю вас! Когда не знаешь всех тонкостей продвижения и на счету минус, нужны стальные нервы и огромная вера в себя и продукт, чтобы не закрыться. К сожалению, так поступают многие владельцы бизнесов на маркетплейсах, которые не доходят до нас. А тем, кто доходит, мы мы помогаем спокойно оценить ситуацию и шансы на успех, вместе обсуждаем стратегию. И потом пишем такие кейсы :)

1
Ответить

Сильно урезали косты переда на аутсорс и фулфилмент?

И что с переупаковкой возвратов при полном фулфилменте? Всё норм?

1
Ответить

Спасибо за вопросы!

Издержки снизились на 7% за счет того, что исчезло логистическое плечо Мск-Краснодар-Мск. Так же операционные издержки уменьшились в 4 раза, потому что люди на складе смогли переключиться на другую работу.

Возвраты и переупаковка происходила со склада продавца в Краснодаре. Естественно, не без потерь во время логистики :)

1
Ответить