Где взять деньги на содержание СМИ, какие минусы у подписной модели и как большие данные помогают привлекать подписчиков

Отрывок из книги медиаконсультанта Александра Амзина «Интернет-журналистика. Как писать хорошие тексты, привлекать аудиторию и зарабатывать на этом», которую выпускает издательская группа АСТ.

Содержание СМИ и просто оплата труда журналистов — нелёгкая бизнес-задача. Вот несколько цитат для вдохновения.

Чтобы содержать редакцию, нужно где-то добывать деньги на регулярной основе. Есть пять основных способов это сделать, обычно используют их комбинацию:

Первые две строчки несут большие риски, так как спонсор — будь это бизнесмен или государство — рано или поздно попытается влиять на редакционную политику. Кроме того, стороннее финансирование ограничивает пространство для маневра. Очень быстро выясняется, что для развития нужны дополнительные средства, а взять их неоткуда. И там, где не возникает политический конфликт между редакцией и учредителем, появляется экономический.

Работа на грантовой основе обычно не зазорна, но имеет четко выраженный интервал по времени. Грант оттягивает вопрос «где взять денег», но не снимает его. Похоже, что безвозвратная инвестиция на раннем этапе — это чуть ли не единственная возможность для нового медиа получить 2-3 года жизни, требующихся для выхода на самоокупаемость.

Любые виды возвратных инвестиций медиа не подходят, потому что для отрасли характерна низкая маржинальность. Проще говоря, большинство медиа убыточны или находятся на грани окупаемости, исключения редки, и даже они не могут гарантировать инвестору многократного увеличения вложений. Стратегия выхода ему обычно тоже не ясна.

В результате он пытается получить возврат инвестиций, эксплуатируя редакционные возможности, и это ничем хорошим не заканчивается.

Одно из следствий такой структуры рынка — расцвет внешних корпоративных СМИ, работающих под эгидой крупных банков, ритейлеров, сотовых операторов. Чаще всего их жанр можно определить как «потребительский гид».

Устойчивая бизнес-модель медиа основана на следующих критериях:

Мы кратко рассмотрели (и отбросили) три строчки из пяти. Давайте поговорим о рекламной модели и возможности брать с читателей деньги.

Рекламная модель подразумевает оплату интереса читателей третьими лицами. Часто при рекламной модели важен охват аудитории и объем рекламы, который просматривают пользователи.

Рекламная модель не исчерпывается отношениями издания и рекламодателя, так как предметом купли-продажи является внимание читателя. Если отбросить метрики и терминологию, издание позволяет рекламодателю дернуть читателя за рукав определённое количество раз в единицу времени. Читатель, доверяя изданию, в этой сделке не участвует, но (так сложилось исторически) готов потерпеть.

Вокруг этой задачи трёх тел наворочено множество схем.

Например, в глянцевых журналах рекламодатель показывает картины и атрибуты успешной жизни, и тем самым соответствует общей цели журнала.

В рекламе programmatic и объявлениях, размещенных на социальных платформах, объявление учитывает недавние интересы пользователя, повышая его терпимость и стремясь быть полезным.

В нативной рекламе уже издание стремится добавить в рекламу сколько-то пользы для своей аудитории.

Но в целом на выручку от рекламы гораздо больше влияет посещаемость ресурса, чем его редакционная политика.

Лирическое отступление. Не стоит путать редакционную политику, то есть принципы оперативного управления, с позиционированием СМИ. Вы можете объявить себя деловым изданием и тем самым обеспечить повышенный коэффициент к размещаемой рекламе. При этом доля настоящей бизнес-журналистики может варьировать в широких пределах. Это особенно справедливо, когда вы исчерпали собственную тему, а возможности роста — еще нет.

В долгосрочной перспективе рекламная модель подталкивает издание к созданию привлекательных, популярных, но неглубоких статей. Это со временем снижает общий уровень редакции, не мотивирует ее на расследования, написание больших материалов и тому подобное.

Не следует думать, что рекламная модель плоха. Просто её гораздо легче использовать СМИ общего интереса, чем тематическим. Кроме того, рекламная модель способна создать конфликт интересов: СМИ не может одновременно брать деньги у организации и, скажем, вести расследование о злоупотреблениях ее топ-менеджмента.

Издания, работающие по рекламной модели, уязвимы для экономического давления. Причем рынки бывают разные, и на рынках с большой долей государственного участия экономическое давление от компании может сигнализировать о недовольстве органов власти.

Может показаться, что я противник рекламной модели. Это не так. Она прекрасно работает в 90% случаев и отлично сочетается с остальными. Но СМИ, работающие по рекламной модели:

Рекламная модель — нервный и сложный бизнес, причем успешно занимаются им не СМИ, а Facebook, «Яндекс», Google и остальные гиганты. У СМИ просто нет того объема данных о пользователях, который бы позволил эффективно им противостоять. Даже Герман Геринг признавал летом 1940 года: «Мы забыли, что англичане сражаются лучше, когда их спины прижаты к стене».

Как раз англичане нашли способ сражаться за свои рекламные платформы. Например, в июне 2018 года британские The Times, The Sun, The Guardian и The Telegraph создали совместную рекламную платформу, позволяющую соревноваться с дуополией Facebook и Google.

На другом фланге этой битвы издатели пытаются найти взаимопонимание с брендами и предоставить метрики, которые имеют смысл для заказчика. Тот же The Telegraph сумел связать показы нативной рекламы у себя с узнаванием бренда и склонностью к покупке.

Платная бизнес-модель исходит из простого предположения, что читатель готов за что-то (обычно информацию) заплатить.

Это утверждение изначально было верным — недаром слово «газета» произошло от «газетты» — монеты в два сольдо, а венецианская La gazeta dele novità так и называлась — «Новостей на газетту». Сколько платишь, столько и получаешь. iTunes по-венециански.

Но, как всегда, возникли дополнительные издержки. Издавать и печатать газету дорого. Поэтому в прессе появилась реклама. Она перевернула идею «новостей на газетту», потому что еще до продажи редакция получала больше газетты. Там, где удавалось снизить выручку от покупки до пренебрежимых величин, появились бесплатные СМИ.

Одновременно вырабатывалось некое разграничение — бесплатные СМИ жертвовали качеством контента, расширяя аудиторию и инвентарь. При тоталитарных и авторитарных режимах СМИ распространялись за символическую плату, выгода значила здесь меньше, чем возможность идеологической обработки.

Постепенно общедоступные новости потеряли свою ценность, превратившись в сырье. Тогда газеты (особенно местные) обратили внимание на свою объединяющую роль. Они стали размещать частные объявления и тем самым породили дополнительную бизнес-модель. Частное объявление — такой же эксклюзив, как и новость, а в некоторых случаях и полезнее, потому что никакое журналистское расследование не поможет тебе купить детскую кроватку.

К сожалению, монополию газет на этом рынке довольно быстро разрушили специализированные интернет-ресурсы.

Лирическое отступление. Недавно бизнесмен Крейг Ньюмарк пожертвовал 20 миллионов долларов журфаку Городского университета Нью-йорка (CUNY). В этом есть горькая ирония — Ньюмарка обвиняют в том, что его сайт частных объявлений Craigslist отобрал доходы у местных газет.

Но некоторые медиаменеджеры твердо усвоили урок. Лояльная аудитория может ценить эксклюзивную информацию. Людям также нравится принадлежать тому или иному сообществу. Чувствовать себя выделяющимися из толпы. Поддержка и развитие такого сообщества — позволяет рассматривать медиа как сервис. А за сервис следует платить.

Весь вопрос в том, за что мы готовы платить. Взаимодействие потребителя, контента и денег многолико. Легко оставить за день сотни рублей в кафе, но трудно расплатиться той же суммой за месяц доступа к офисному пакету, который принесет нам десятки тысяч рублей в виде заработка.

Легко десять раз проехаться в метро. Трудно подписаться за ту же сумму на телеканал «Дождь». Легко купить танк в World of Tanks. Психологически тяжело оставить ту же сумму в обмен на необходимую для исследований научную статью.

Так мы приходим к очевидному выводу: деньги имеют контекстную стоимость. Тем не менее, очередной доклад Reuters Institute Digital News Report, вышедший в 2018 году, показал, что постепенно люди понимают монетарную стоимость новостей и других журналистских материалов.

Во многих странах мира доля людей, готовых платить за СМИ, растет. В Норвегии в 2017 году за новости платили 30% опрошенных. В Швеции — 26%. В Австралии и Гонконге — по 20 процентов.

Но битва за кошельки читателей будет долгой. Даже в странах-лидерах ежегодно доля платящих за новости жителей растет на 3–5 п.п.; в странах, не столь увлеченных перспективами paywall, наблюдается нулевой рост доли плательщиков. Так что пройдет минимум десяток лет, прежде чем мы сможем уверенно говорить о подписке как универсальной бизнес-модели СМИ.

Давайте поговорим о видах платной модели, сразу оговорившись, что медиа обычно сочетают способы заработка.

Платный доступ к контенту бывает разовым и подписным. Чаще всего (и выгоднее для всех) оформить подписку. Подписка — индикатор общественного интереса. При подписке потребители совместно оплачивают работу журналистов в обмен на гарантированное качество продукта.

Если издание целиком переходит на подписную модель, то редакционная политика зависит напрямую от читателей, а не от третьих лиц. Это максимально честная, но очень непростая для реализации модель.

Основной индикатор успешности в ней — число подписчиков и выручка от подписки и сопутствующих услуг (например, заказов и мероприятий, доступных только подписчикам).

Подписная модель хорошо работает в нишевых изданиях, объединяющих сравнительно узкие сегменты аудитории (например, спортивные телеканалы достаточно просто продают платные трансляции).

Недостатки подписной модели очевидны:

Все эти проблемы издания пытаются решить по-разному — зависит от точки старта.

Например, традиционная рекламная пресса получает существенную (часто большую) долю доходов от печатной рекламы, но собирается в течение нескольких лет перейти на подписную модель. Для этого необходимо сохранять баланс рекламных и подписных доходов, но выстраивать продукты, исходя из светлого будущего, а не бумажного прошлого.

В результате газеты вроде The New York Times и The Washington Post ставят перед собою метрики, связанные с числом подписчиков. В сентябре 2017 года The Washington Post пересекла отметку в миллион подписчиков.

В феврале 2018 года The New York Times объявила, что ее выручка от подписки в прошлом году превысила миллиард долларов. Несколькими месяцами ранее газета сообщила, что её ежемесячно читает 130 миллионов пользователей, а подписано 3,5 миллиона человек. Это вдвое больше, чем во второй половине 2015 года.

В апреле 2018 года цели в 3 миллиона подписчиков достиг издательский дом Dow Jones, в который входит The Wall Street Journal.

Платная подписка открывает перед изданиями новые возможности. Например, свою подписную аудиторию они знают обычно гораздо лучше любых рекламодателей . Это использует The Financial Times, которая изучает отрасли, в которых работают подписчики, и предлагает эту аудиторию партнерам на 20-50% дороже обычного.

Кроме того, эти данные позволяют гораздо эффективнее проводить мероприятия. Такая монетизация аудитории — клубная модель со встречами и конференциями — приносит финансовой газете десятки процентов выручки.

Пока так внимательно своих подписчиков изучают меньше 5% изданий (и меньше 20% спрашивают хотя бы пол и возраст). Но именно работа с подпиской заставляет СМИ развиваться, опираясь на собранные данные, а не чутье издателя и главного редактора.

Как я уже писал раньше, на рынке обычно присутствуют бесплатные конкуренты. В этом смысле подписные медиа развиваются во враждебной среде, ведь пользователи уже купаются в океане новостей, а благодаря системам рекомендаций получают эти новости в пассивном режиме.

Такое ограничение определяет направления, в которых могут расти медиа:

Таким образом, конкурентное поле сужается — сначала следует выделиться на общем новостном фоне, а затем показать превосходство среди других подписных изданий. Это, конечно, две различные задачи продукта.

Кроме материалов у любого приличного СМИ на вооружении стоят три вещи:

Издание, транслируя свои ценности через первый пункт, предлагает некую членскую систему (не обязательно коммерческого характера), обычно объединяющую второй и третий пункты.

Как это работает? Обычно аудитория делится на две части, одна из которых гораздо больше численно, а другая — платежеспособнее.

Другими словами, членство в клубе не исчерпывается чтением статей определенного толка.

Это коммуникация в другой плоскости. В случае The Times — потребительского вида, The New York Times — социального, The Bell — делового и нетворкингового.

Клубная бизнес-модель часто (но, как мы видели, необязательно) связана с проведением мероприятий или запуском профессиональных продуктов. Иногда даже трудно определить, где заканчивается профессиональное предложение и начинается клуб.

Это заставляет нас сделать третий вывод — клубная система возникает следом за ощущением общности. Как Макс Вебер говорил, что успешное государство заставляет население ощущать себя нацией, так и полагающееся на клубную систему издание заставляет лояльных потребителей хотя бы частично отождествлять свою систему ценностей с собственным брендом.

Клубная бизнес-модель работает благодаря кредиту доверия, который нарабатывает издание. Почти невероятно, чтобы членами клуба, «послами» бренда стали люди, которые не понимают, где они оказались, что они читают, и не собирающиеся возвращаться.

Поэтому клубная бизнес-модель не всегда зависит только от бизнеса или объема трафика. Она процветает там, где работает команда с историей, репутацией, регулярно выполняющая обещания и превосходящая ожидания.

Как мы уже писали, для успеха подписной модели требуется много данных. Хороший кейс здесь — газета The Wall Street Journal, несколько лет разрабатывавшая систему, способную сделать читателю персонализированное предложение.

Разработанная система присваивает читателям сайта WSJ.com, пока не являющимся подписчиками, «показатель склонности [к подписке]», основанный на более чем 60 сигналах. Среди этих сигналов:

Задействуя модель машинного обучения, система решает, сколько бесплатных материалов может прочесть посетитель, и вычисляет, с какой вероятностью читатель покинет сайт, если ему предложить вместо очередного материала заплатить за подписку.

С помощью новой системы издание проводит множество экспериментов. Выяснилось, что подписчики с низким показателем «склонности», если дать им больше материалов, впоследствии повышают этот показатель и охотнее конвертируются в платных подписчиков. Все это повышает предсказуемость бизнеса.

Пока еще не подписавшиеся пользователи легко сегментируются на «горячих», «теплых» и «холодных». Как только «холодных» достаточно разогреют, им предложат жесткий paywall — модель, в которой без оплаты прочесть ничего нельзя. Другим в обмен на электронный адрес предложат временные пропуска или позволят читать в течение конкретной сессии все материалы.

Есть и другие способы привлечения потенциальных подписчиков. Репортеры The Wall Street Journal, например, могут открыть материал для читателей, опубликовав его в социальных сетях. То, что доступно платным подписчикам, видят их друзья — и пробуют благодаря своему социальному графу.

Интересно, что стоимость подписки не варьирует в зависимости от показателя склонности. По состоянию на начало 2018 года годовая цифровая подписка на The Wall Street Journal стоила 222 доллара.

Сбор данных о пользователе пригодится не только для продажи подписки. Сложная система сбора информации и рекомендации материалов используется The Financial Times для создания неповторимого пользовательского опыта. FT не ограничивается продажей материалов заинтересованному читателю, а также смежных товаров и мероприятий. Газета идет дальше и создает персонализированную под читателя среду, которую он просто не хочет покидать.

Как это устроено?

То, что мы наблюдаем на примерах WSJ и FT — медийные инфраструктуры будущего, проросшие в платной бизнес-модели просто потому, что рядом лежат доступные деньги подписчиков. Нет никаких сомнений в том, что не только платформы, но и более-менее крупные СМИ (вне зависимости от бизнес-модели) скоро научатся создавать рекомендательные системы, удерживающие лояльных пользователей и вовлекающих пока еще не лояльных.

В 2014 году в Нидерландах запустился агрегатор платного контента Blendle. Идея Blendle в постатейной продаже премиальных журналистских материалов (обычно за несколько десятков центов). В 2016 году у агрегатора был первый миллион подписчиков, а также 20 партнеров, включая The Wall Street Journal, The New York Times, Axel Springer, Time и New York Magazine.

Компания довольно далеко ушла от идеи единичных транзакций, создавая уникальный пользовательский опыт, который не похож на «газетный iTunes», как называли Blendle сначала обозреватели.

Продается не сам новостной повод или текст. Магазин Blendle устроен так, что каждая статья задействует логотип, оформление и даже узнаваемый шрифт соответствующего издания. Продается ощущение чтения того или иного бренда.

Поиск той же новости на сайте издания для обычного пользователя затруднен. Blendle дает собственные описательные заголовки, увеличивающие не кликабельность, а конверсию на своей площадке.

Характерный пример заголовка в рассылке Blendle: This company made a better search engine than Google. So how come you’ve never heard of it? («Эта компания сделала поиск лучше, чем у Google. Как получилось, что вы никогда о ней не слышал? »). Материал The New York Times называется The Case Against Google («Дело против Google»). Конечно, это защищает агрегатор от пиратов, которые могли бы прочесть эту статью через дырки в платной системе доступа. Но дело не только в пиратах. Агрегатор текстового контента просто обязан выглядеть как единый продукт. Полуигровые заголовки разных медиа создали бы мешанину.

Центр модели — подборка наиболее важных, ударных статей. В подборку Blendle не попадут обычные новости. Вместо этого предлагают расследования, колонки, интервью, аналитику. Кроме того, пользователь за свои деньги должен получить больше уникального опыта. Поэтому упор делается на материалы, которые потребуют от 10 до 20 минут на чтение.

Транзакционная система продумана лучше, чем у всех на рынке. Новые пользователи получают несколько долларов на знакомство с возможностями системы. Действует правило возврата средств — на случай, если статья не понравилась. Деньги также не взимаются, если прочтение заняло менее 10 секунд. Есть возможность автоматического пополнения счета.

Недостатки решения очевидны. Как и любой агрегатор, Blendle зависит от воли партнеров. Последним в долгосрочной перспективе невыгодно продавать отдельные материалы вместо месячных и годовых подписок. Это лишает их не только денег, но и маркетингового канала.

Партнерам также не следует путать платежеспособных читателей агрегаторов с лояльными. В Blendle как раз попадают те, кто хочет потратить на статью деньги, но не готов тратить лояльность. Это один из тех сегментов аудитории, с которых можно при дополнительных усилиях получить немного денег; почему бы не отдать сбор этих средств на аутсорс.

Другой недостаток — сложность автоматизации. Стандартные рекомендательные системы основываются на анализе тематик текстов. Системам вроде Blendle необходима система, отбирающая хорошую журналистику. То есть система, для которой пока еще не придумано критериев. Пока роль такой системы выполняют редакторы агрегатора.

Естественно, нельзя объединить все варианты взимания платы с подписчиков единым термином «платная модель». Мы очень скоро увидим это в подглавке «гибридная модель».

Рассматривая же платность того или иного издания, надо твердо помнить несколько вещей.

Во-первых, многие медиа, которые набрали сотни тысяч подписчиков, являются исключениями из правила. Повторить опыт The New York Times или The Wall Street Journal довольно просто — надо просто самому быть размером с них.

Во-вторых, медиа в задействовании платной модели преследуют совершенно разные цели.

The Washington Post в сентябре 2017 года собрала миллион цифровых подписок, естественно, сначала поставив перед собою такую цель и сделав все, чтобы ее достичь.

Vox и BuzzFeed отказались от платной модели. Но не потому, что им не нужны деньги, а потому, что платформы и, в первую очередь, Facebook предложили им деньги за производство качественного видеоконтента, изменив тем самым направление медиастратегии.

The Financial Times жестко ограничила доступ к сайту пользователей без статуса подписчика. Затем она попросила подписчиков уточнить некоторые данные в анкете и стала взимать премию с рекламодателей за доступ к этим людям. Это довольно хитроумная, действенная и, кажется, недооцененная практика. Хотя бы пол и возраст спрашивают менее 20%, а данные о профессии — менее 5% газет.

Но опыт The Financial Times тоже неповторим, если только вы не статусное деловое издание, которое помогает принимать решения.

Зачастую издания пытаются совместить рекламную модель с моделью подписки. В среднесрочной перспективе это дает большую выручку, однако грозит изданию все той же зависимостью от рекламодателей и ослабляет определяющую роль аудитории в создании повестки.

Если бы Лев Николаевич Толстой писал о гибридных бизнес-моделях медиа, он счел бы, что каждая из них несчастна по-своему, потому что проблемы, с которыми сталкивается издание, зависят от соотношения рекламной и подписной выручки. Если:

Сложность задачи, которая встает перед издателями, переходящими на гибридную модель, ужасает. При переходе на платный режим, пусть и частичный, от нас ожидают:

Здесь, конечно, есть пространство для маневра. Скажем, плата не обязана подразумевать подписку, в том числе на основной информационный продукт. Это может быть что-то отдельное, микротранзакции или ощущение, далекое от информированности, которую так любят презентовать новостные СМИ.

Лирическое отступление. Критики платной модели часто говорят, что никто не будет платить за обычные новости. Они абсолютно правы. Но никто и не продает то, что называется обычными новостями. Bloomberg продает терминалы за десятки тысяч долларов с новостями, позволяющими заработать миллионы. «Интерфакс» продает ленту, которую читают аналитики всех мастей. Netflix продает месяц видеоразвлечений, Sony — подписку на гарантированно неплохие игры, а эфирное телевидение ничего не продает, потому что оно продает вас.

#библиотека